在中國醫藥生產企業已經進入相當微利時代，通過管理加強企業的競爭能力成為很多企業加強的內功，這使得他們對信息化的需求更為迫切。

　　東藥的信息化，從1992年開始，當時花了幾百萬元購買了IBM的設備。在2000年以后，信息化工作已經變得非常迫切，企業領導對信息化的工作做了很多的批示，包括內部管理還不到位。2002年～2005年期間，東藥集團曾經跟外部幾次合資，那時推新信息化難度很大，合資未成之后，開始靜下心來做自己的事情，2004年開始，東藥的信息化建設進入了一個快速發展階段。

　　開始做信息化平臺時，東藥做了很多考慮，調查和論證很嚴謹。2004年，東藥集團與金蝶、用友、浪潮、新中大等幾家主流的公司都進行了接觸。盡管那時上的只是簡單的財務系統，但依然很慎重。

　　東藥集團財務資產部部長張正偉說，“金蝶在總賬、物流等方面，尤其是成本這塊做得很不錯。2004年，我們上了金蝶的財務系統，2005年正式應用。發現系統確實提高了效益，并為下一步其他業務平臺的建設打下了基礎。”由于意識到東藥的信息化工作已經落后了，他們當時的心情很急切，所以很快就實現了整個銷售業務的一體化，這也是當時東藥的亮點工程，一次成功上線。

　　落后與心急

　　2007年10月，東藥集團與金蝶簽署了信息化戰略合作協議，由此踏上生產成本的實施之旅。大型企業的生產成本實施是信息化實施的核心，更是信息化實施難以逾越的屏障，要在近3個月完成生產成本的實施，東藥人心里沒底，業界也充滿疑慮。

　　金蝶方的項目經理王興旺與東藥人一起作戰，在短短的3個月內就完成了實際業務調研、系統原型測試、項目技術方案制定、上線方案策劃及培訓的組織工作，并對東藥的絕大部分特例問題給予解決。

　　作為國有大型制藥企業，在行業內具有舉足輕重的影響，東藥負責項目選型的領導又是具有二十多年IT行業經驗的思維縝密、見多識廣、聰明睿智的一個人。因此，東藥對ERP廠商的選型顯得異常謹慎。

　　東藥信息化的目標是：以計劃與控制為主線，集客戶、市場、銷售、采購、計劃、生產、財務、質量、進出口貿易、信息集成和業務流程持續不斷的優化等功能為一體，實現面向企業內外供應鏈管理的現代企業管理思想和方法；以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效的勞動和資源、實現物流、資金流、信息流以及人力資源的有機集成和提高客戶滿意度為目標。

　　東藥信息中心處長肖玉良介紹，完成總廠的財務、采購、銷售、倉存、質量、應收、應付、生產及成本系統的上線工作后。目前，在進行人力資源調研工作，2008年將人力資源以及預算管理在全廠上線，同時成本管理系統上線，接著是2009年的成本費用預算分析系統以及車間工序管理系統上線，最后是2010年的全面預算管理和人力資源系統上線實現全面ERP管理。

　　看清自己是一種智慧，認識到自己在信息化上并不占先的形勢，東藥在信息化的進展上將會更加急行。