財務中心根據三峽總公司集團化管理架構，選擇了“資金集中收付，會計分級核算，全面預算管理，數據綜合分析”的集團公司財務管理模式。

　　

　　于是，信息中心引入用友UAP-NC系統作為集團信息化基礎平臺。據用友公司張偉介紹，這套 “集團信息化系統平臺”可以將工程項目管理系統（TGPMS）、電力生產管理系統（EPMS）等業務系統的財務數據按照標準格式，通過數據交換平臺，按照數據交換的標準，對數據進行處理后，引入到用友財務管理系統中，同時將各成員單位的業務數據提取到總公司，生成總公司及成員單位帳套，最后根據業務的需要和決策支持的需要，對數據進行統計分析。

　　經過兩年的努力，一個內部橫向連接原有各業務應用系統的財務管理與會計核算功能，縱向整合各下屬全資、控股子公司的會計核算和財務管理系統，外部通過財務公司與建設銀行、工商銀行結算系統相連接的財務信息系統在三峽總公司全面實施，實現了集團公司自上而下“財務一本帳”、資金一個錢包”，為三峽總公司構建財務集中管理體系提供了有效的技術支撐平臺。

　　“管錢”是為了“生錢”

　　隨著戰略轉型的深入，僅以財務管理為核心的集團集中管理難以滿足日益“家大業大”的三峽總公司管理需求。以用友UAP-NC系統為核心集團管控平臺，以集中財務管理為核心，應用集成了原有三峽總公司的各子系統，并且通過拓展應用和二次開發，在人、財、物、錢、資源等各領域實現集中管理，全面提升企業的管理水平。

　　用友公司三峽項目經理何勝利告訴記者：“三峽總公司的管理層具有很強的管理創新意識和IT應用意識，他們能夠將在工作中遇到的問題很快地與IT結合在一起。”

　　資金不能集中結算，異地業務不能本地化解決，已經嚴重影響了集團資金運轉效率。

　　為此，在資金管理方面，通過對業務流程的重新規劃與再造，開發實施了網上電子支付系統，形成了集團結算服務體系，集團異地成員不再因自身結算活動而將資金分地存放，從而突破地域阻礙，整個日常結算活動全程納入集團資金集中管理體系之中。

　　依靠這個平臺，集團管理者不僅能實時掌握集團資金流向、盈虧狀況，而且能最大限度減少資金的在途占用和備付占用，實現對動態資金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江蘇、浙江等地的集團成員單位均實現了資金集中于集團總部（宜昌），而資金結算支付則通過網絡在全國各地實時完成。

　　通過與商業銀行網銀系統以及集團財務管理信息系統的連接和財務信息系統與電子支付系統有效集成，突破了傳統的會計核算和銀行支付的概念。在項目建設高峰期，日支付高達5000萬，任何一個下屬公司賬戶上的資金增減變動，230多個財務人員每天做了多少筆憑證，在集團用戶界面上看得清清楚楚。

　　自2002年至2006年，溪洛渡、向家壩電站建設投資143.24億元資金分別由當地會計核算中心在現場審單制證，提出支付申請后通過網絡在宜昌總部完成資金支付；葛洲壩電站、三峽電站423.57億元電費回收與結算涉及華東、華中與南方三個電網10個省市，全部通過財務公司電子支付系統與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時間價值。

　　（插文）資金集中管理帶來的收益：自2002年至2006年，三峽總公司獲得約8.81億元的現金資產投資收益；其中2006年2.8億元，占當年集團合并利潤總額的3.35%，財務公司在2006年獲得1.76億元的利潤。