作為三峽工程信息化見證人，金和平參加了所有高層談判、項目設計以及系統開發、實施和應用推廣。他深諳企業信息化建設要服務于企業的戰略發展，必須要解決總公司多業務、跨地域的集中管理，才能破解管理難題。

　　當時擺在三峽總公司面前的有兩條路，一條是推倒原來的系統重來，另一條是兼顧原有的系統，有所取舍地上新系統。

　　經過長時間的思索和軟件選型，最終選擇走第二條路，三峽總公司選擇了用友UAP-NC系統。按照計劃，子公司財務軟件都通過這個系統的接口進行數據匯總集中，最后形成總公司的集中財務管理平臺。而這一點，與用友提出的解決方案不謀而合——建立“以財務為核心的集中管理平臺”！

　　以“財務一本帳”立規

　　對于三峽總公司，一個項目或項目的某一個部分，涉及到的資金就高達數十億。由于下屬各子公司信息系統獨立，各自負責自己的財務數據，財務制度不統一、數據不規范，從預算、核算到結算，需要相關各部門反復核對數據，才能完成最終的資金支付。“老愛對賬”成為三峽總公司各單位財務人員的口頭禪。

　　對于三峽總公司的管理者而言，近年來企業的管理工作可謂越來越繁重。自2002年起到2007年底，在短短的五年間，三峽總公司資產總額由1000億元增加到2000億元，資產高速增長本是件好事，而在這增長的過程中給管理帶來了一系列難題。

　　如何“管理好資產”成為破解管理難題的核心。在三峽總公司成立之初，信息化建設重點是立足于工程建設項目管理，隨著三峽總公司由單一項目建設管理向流域滾動開發的多項目建設與運營管理轉變，以項目管理為核心的管理模式已經不能滿足集團化全面管理的需要。

　　為此，三峽總公司于2003年建立了以工程建設業務的項目管理和所投資企業產權管理構建集團化管理架構，構建決策高效、有效制衡、運轉協調、執行有力的集團化管理架構。并從規范財務數據和規范業務流程入手，使整個公司自上而下在管理制度和業務流程上得到統一。