在選型過程中，蒙牛深入比較和分析了國內外知名軟件廠商，但是，蒙牛在中國市場環境下發展起來的業務有許多實用但卻具有鮮明個性化色彩的需求是產品化方案難以實現的，楊小波說：“決不要因為一套系統而影響公司的業務和發展，我們要解決眼前的矛盾同時兼顧長遠發展的靈活性，而不會采用實施周期很長很復雜的系統，或者說只能用起來一部分模塊的系統，國外廠商最大的弱項是不會為企業修改他的基礎平臺的，或者說令人無法忍受的響應速度，這會導致蒙牛受制于人，這樣的項目不可控。”在蒙牛集團內部，這種特點就表現為常溫和低溫事業部就存在完全不同的業務管理模式。

　　類似這種由于企業成長過程中的特殊原因遺留下來的特殊的業務模式在蒙牛各事業部中廣泛存在，這些都不是短時間內能夠改變的。而標準化的產品適應業務的能力卻很弱，只能是業務適應軟件，在楊小波看來，讓業務去適應軟件是一件高風險的事情，變革要漸進，這些年弄清楚了ERP的思想后要結合企業實際情況去實現、逐漸進行流程優化，欲速則不達。

　　最終蒙牛從四家廠商中選擇了一家能夠在軟件整個生命周期里提供貼身的個性化定制開發服務的供應商。“我們也很看重他們已經實施過的成功案例，一個系統有6000個以上用戶在使用時這就很說明了問題。”楊小波補充道， “這樣選型降低了很大的風險，我們在任何時候都要抓住主要矛盾”。

　　牛奶和豬肉同屬快速消費品。在對企業經營特點的把握上，楊小波和雙匯集團CIO劉小兵觀點一致。那就是，無論蒙牛還是雙匯，都是典型的“兩頭大中間小”的啞鈴型企業。在集團的整個供應鏈中，前端的采購和后端的銷售是最為復雜和關鍵的，反而中間的生產環節則相對簡單。因為，無論是生豬的采購與屠宰還是奶源的管理，無論是生鮮豬肉、火腿腸的銷售，還是牛奶、冰淇淋的銷售，都是需要面對眾多養豬戶、養牛戶或者眾多零售店面、消費者，市場環境復雜，變數較多，管理起來難度很高。因此，劉小兵和楊小波都一再強調，信息化的重點應該在兩端，也就是采購和銷售，后臺資源都是為了滿足前端。

　　和這種啞鈴型企業相對應的是像汽車生產企業這種“中間大兩頭小”的企業。它們的信息化重點在于中間的生產環節，CAD\CAM、EMS等是這些企業重點關注的信息系統。然而這樣的信息系統恰恰是標準化程度非常高的，因此企業完全可以通過購買成品軟件來部署實施。而像雙匯、蒙牛這樣的信息化重點在采購和銷售環節的企業卻很難買到現成的軟件產品，因此只能通過定制來實現。