憑借諸多成功的關鍵要素，在短短四個月的時間內，紫光的系統實現了：共31 個公司代碼，93 個利潤中心，204 個成本中心，162 個新增報表，94 張單據，230 個銷售區域，15 個信貸控制范圍，工廠15 個，庫存地194 個(上述概念均為SAP 概念)。而且，最為重要和困難的是，整個系統的實施覆蓋全國11 個銷售分支機構，是全國范圍內的一次性、整體上線。在業務方面，紫光各事業部與10 個外地銷售公司實現了一次性同時上線，這在ERP 實施的歷史上也是極少的，因為用戶培訓和知識轉移方面要花費大量的精力和時間，在4 個月內完成更是創記錄的。在技術上，系統實現了外地銷售公司每發生一筆銷售業務后就會與總部的事業部實現自動結算。因此，股份公司與外地銷售公司所有的業務發生都能做到了同步、自動化，保證數據的實效和準確，真正實現了“實時”。在系統內，實現非常復雜的銷售價格管理和精細化的信用管理，在庫存管理上，同一種物料可以區分成多個批次的不同成本，并嚴格管理退回庫存。在用戶權限管理上，也實現了精細化的權限控制。徹底實現了財務、商務、銷售之間、總部與分支結構之間、管理層與運作層信息的“實時共享”與“高度集成”，徹底消滅了信息孤島，實現了“紫光人都講國語的目標”。紫光ERP 項目的成功不僅僅是一個信息化系統的成功。作為紫光企業戰略和管理變革當中的一個重要的、不可或缺的環節，ERP 項目的成功同時體現了企業戰略調整的成功。

　　紫光不平凡的信息化建設歷程，14 個月，管理咨詢、平臺改制、SAP 上線，環環相扣，步步為營，使我們看到了中國本土企業對信息化的深刻理解和真正應用，也看到了管理變革的章法與氣魄，而這里ERP 扮演了最重要的角色!