ERP 項目作為管理變革的重要一環，與管理咨詢、組織機構調整和平臺改制互相呼應，互相借勢，使紫光管理變革找到著力點與落腳點。ERP 成功上線成為管理變革的畫龍點睛之筆。紫光在ERP 產品選型招標方面按照科學的方法論，進行了充分的評估和論證，對實施策略進行了充分的學習和討論。同時，由于SARS 的緣故，這個項目可能是國內第一個(也希望是最后一個)通過電話會議招標的ERP 項目，并最終決定采用SAP 公司的mySAP.com 商務套件作為紫光的統一信息平臺。消滅信息孤島，實現 “紫光人都講國語”的目標清華紫光ERP 系統是在2003 年SARS 最嚴重的6 月1 日啟動的，4 個月時間，11 個城市同步切換，從一開始就注定了它的不平凡。在這樣的范圍和速度下，紫光項目幾乎完美地體現了ERP 項目實施方法論中的關鍵成功要素。

　　一把手工程：項目領導小組成員由來自需求最為迫切的、相關業務和部門的一把手組成。公司總裁給項目領導小組充分授權，充分尊重領導小組的決策;同時，項目領導小組也承擔相應管理責任，一旦上線失敗就要下課。

　　ERP 實施與管理變革充分結合：在ERP 實施之前首先進行了組織結構的變革，銷售分支機構變利潤中心為成本中心，實現了統一的管理模式。保障了ERP項目在短期內順利上線;在ERP 實施之前已經進行了業務流程重組(BPR)，大大縮短了項目實施周期，變革管理更為有效。在業務藍圖確定后、在系統上線之前，已經創造性地通過原信息系統+手工的方式模擬實現了SAP 未來新系統的重要流程，從而加快了上線后適應變革的過程，實現了平穩過渡。高度重視知識轉移和應用：通過電話會議的形式在項目的每個階段都進行了大力度、大范圍的培訓。所有的培訓都有統一教材、考試、頒發上崗證等，確保培訓質量。采用了新的技術手段，通過屏幕拷屏和錄象的方式完整、系統地準備培訓的錄音、錄象資料。通過“原汁原味”的、“統一”的培訓資料，保證了異地用戶培訓的效果。因此，外部顧問和內部顧問沒有去外地進行任何培訓和支持就完成了全國外地10 個平臺的上線培訓和支持。