從“可以管”到“管得好”的轉變

　　追根溯源，清華紫光有著15 年的發展史。2002 年全年銷售額近19 億元，名列電子百強第59 位。業務以IT 和通信業務為主，包含了自有品牌產品的制造、銷售和服務、國際品牌產品的增值分銷以及系統集成與技術服務等三大類業務。2001 年紫光因為會計準則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導致整體虧損。2002 年初，新的領導班子決心通過苦練內功、夯實基礎，推動企業管理變革來實現軟著陸。2002 年下半年，紫光聘請國際著名的畢博管理咨詢公司實施了管理咨詢，從公司戰略、組織架構、業務流程、績效薪酬、IT 戰略提供了全方位的診斷分析和建議。隨后，公司進行了一系列的管理變革，2002 年9 月，啟動外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區域管理為主改為縱橫結合的矩陣式管理架構(簡稱“平臺”);12 月，在銷售平臺改制完成后，總部職能體系和各業務群組調整為“三縱四橫”架構。上述舉措完成后，在管理體制和管理關系上已經基本理順，改變了以往各自為政，分化內耗的局面，初步實現了權責匹配，政令統一。但是，盡管管理咨詢與組織變革實現了從“不能管”到“可以管”的轉變，并不意味著就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地銷售分支機構如果沒有有力的信息系統做支撐，很難管到要害，很難做到有效的監督、反饋，畢博咨詢留下的厚厚的流程、制度將逐漸被大家淡忘甚至是束之高閣。在這種情況下，上ERP 信息化項目就成為從技術上對公司戰略調整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強化。而管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP 項目的實施提供了理論支持和流程與組織保障。管理咨詢為紫光完成了系統的BPR，使紫光對管理流程、業務流程的現狀有了清晰的認識，軟件招標時533 個業務需求點已經體現出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP 項目流程規劃和業務藍圖的時間;而平臺改制后分支機構管理的權力完全由總公司來實現，改制過程中對歷史上10 多年的數據進行了大量的清理工作，如果沒有平臺改制后的統一步調，ERP 要想快速、成功地在外地實施幾乎是沒有可能的。