在2002年末，庫珀聘請了一個外部的顧問來對豐田汽車銷售美國公司最高層的20位管理人員進行訪談。她想知道這些人對目前系統的真實的看法。雖然結果并沒有對信息系統存在的問題全部做了回答，但她卻看到了問題的焦點。“調查的部分結果是，目前的信息系統讓人感覺像針扎一樣的難受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面對這些問題。”

　　信息系統部門的愿景

　　2003年，庫珀花了很多時間進行反省，并且提出她對新的信息技術部門的愿景時，沒人對此感到驚訝。她所想要發展的是一個分散并且透明的信息系統組織戰略，這樣的信息技術部門應該將它所有的能量集中在主要業務上。

　　她所做的第一件事情是建立起豐田汽車價值行動項目，這是一個由八個員工組成的團隊，這個團隊負責將她的愿景翻譯成部門和她的直接報告中可實現的項目。利用高級經理的調研結果和庫珀的說明，這個團隊從清單中精選了18個提議，這些提議包括提高雇員的培訓程度和職業發展、獲得成本節省、進行流程改進、克服信息系統效率低下的缺點以及按照規律實施項目。每一個提議都要有項目負責人和團隊支持。庫珀堅持每一個提議都要有一個機制來檢查這個提議是否獲得了成功。

　　最重要的提議是要求公司內部要改進協作程度。這個新計劃的核心是將CIO所控制的力量進行重組，而這種重組是通過重新設置員工角色、匯報的方式和責任來實現的。

　　作為計劃的一部分，庫珀讓第一流的員工走出數據大樓，到各個部門內做部門信息官。這些部門信息官對信息技術戰略、開發和服務負責，而且他們是由業務高級經理領導的管理委員會的一員。部門信息官的目標是增強第一層管理者和第二層管理者之間的聯系。

　　但是，部門信息官并不是獨立工作的。信息系統的業務運作管理者和關系管理者與他們一起工作。庫珀說：“我依然相信要從公司的核心業務對信息技術進行管理，但是我們有必要將信息技術從物理上分成不同的業務。他們能夠提供更加貼近部門要求的信息，使得公司的愿景不再是空中樓閣。”