吉姆•費(fèi)爾利（Jim Farley）在1999年曾經(jīng)是雷克薩斯公司中西部的總經(jīng)理，他回憶了自己對經(jīng)銷商日常管理系統(tǒng)的焦急心情。這是一套外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用來讓豐田汽車和雷克薩斯這樣的經(jīng)銷商與豐田汽車的總部、工廠以及公司的其他部門聯(lián)系用的。雷克薩斯非常著急是因?yàn)樵缧r候第一次展示的系統(tǒng)運(yùn)行得并不好。信息系統(tǒng)部門也沒有對經(jīng)銷商進(jìn)行足夠的培訓(xùn)，來教授他們?nèi)绾问褂眯孪到y(tǒng)，所以他們自然會在使用中出問題。

　　“我們都如此緊張。”費(fèi)爾利回憶，“經(jīng)銷商都不喜歡以前的老系統(tǒng)，但他們也相當(dāng)害怕新的系統(tǒng)。”結(jié)果，信息系統(tǒng)部門注意到了在豐田汽車第一次演示中的教訓(xùn)，并且在2002年為雷克薩斯做第一次演示的時候就流暢得多了。

　　巨大壓力

　　從2001年開始，豐田公司日本總部的高級管理人員就感覺到了不斷萎縮的國內(nèi)市場和冷淡的全球市場反響帶來的巨大壓力。但是，豐田汽車銷售美國公司卻取得了銷售額和市場份額的增長。所以日本總部需要更多地依賴它在美國的公司的利潤。母公司的關(guān)注跨越了太平洋，開始更加重視美國的消費(fèi)習(xí)慣。

　　美國和日本的管理者都想對信息系統(tǒng)成本失控的問題有更多的了解，當(dāng)庫珀走馬上任的時候，這個問題已經(jīng)變得更加嚴(yán)重了。豐田汽車銷售美國公司的總裁兼首席執(zhí)行官Yuki Funo想讓庫珀告訴他，信息系統(tǒng)投入的頂點(diǎn)到底是多少。他說：“信息技術(shù)里的每一件事情都會有那么多的挑戰(zhàn)嗎？哦，我的上帝，那可是相當(dāng)大的一筆花費(fèi)啊！”庫珀對此記憶猶新。

　　同時，庫珀再也不能忽視普通業(yè)務(wù)員工的抱怨了。對那些員工來說，信息系統(tǒng)已經(jīng)變成了反應(yīng)遲鈍、官僚色彩濃厚的機(jī)器。

　　所以，庫珀開始大范圍地讓業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的情況進(jìn)行非正式的反饋。她從反饋中發(fā)現(xiàn)“無論對信息技術(shù)部門的員工還是業(yè)務(wù)部門的員工，這都是一個非常痛苦的問題”，她說：“很明顯，我們沒有很好地進(jìn)行足夠的溝通和培訓(xùn)。”