納入業務部門預算

　　很多管理人員和學者對下面這個觀點有更高的共識度：即應該由業務領導，而非技術人員來負責企業的信息技術，包括對IT的成效以及為改善IT狀況所投入的資金負責。畢竟在現代企業經營和管理中，IT已經成為橫跨各種業務和職能的一個龐大體系，企業通過改變業務流程來適應大型的IT應用系統，以促進與客戶的接觸、強化管理，以增強競爭優勢。

　　不少業務領導都聲稱：他們正花費更多的時間，盯著電腦來開展日常的管理和階段性的決策工作。因此只有讓業務領導更多地參與IT決策，也就是讓他們來指揮，才能更好地實現IT的價值。

　　基于這樣的認識，有些企業已經采取了這種建議。業務領導對IT的認識程度有限，其精力和時間的分配也不足以承受大規模信息化建設的壓力。信息技術的日常管理和維護，仍然需要IT主管進行協調。

　　但這至少將業務部門深度涉入IT之中，并跳出原來的做事方式：即業務領導和骨干，只在階段性的IT項目才參與信息化工作，平時他們可以對IT不聞不問。

　　IT預算這個緊箍咒，不但套在CIO頭上，同時還套在相關的業務領導上，這種管理制度的改變，能夠促進業務部門領導監督IT投資、評估IT應用開發建議、謹慎提出IT需求，并協助IT規劃新系統的調整。這在一定程度上分擔了CIO的壓力。

　　IT投入的行業比例參考

　　隨著IT建設的逐步深入，不少行業已經積累了年度信息化投資的大致比例。因此IT投入的行業比例，可以作為CIO框算年度IT預算的一個重要參考數據。

　　根據AMT-企業資源管理研究中心的統計，年銷售額在10億元以下的企業，年度IT投資一般在銷售額的0.5～1.0%，而年銷售額在20億元以上的企業，年度IT投資通常會超過銷售額的1%。一些經驗值更表明，在初始建設期，這類企業的年度IT投資可能達到銷售額的2%。

　　當然，這個比例依據行業不同而有差異，像快速消費品等信息化較為成熟的行業，比房地產等信息化較為不成熟的行業，這個比例會更高一些。

　　CIO還可以針對行業內特定的競爭對手做些定向的研究，一般而言，企業在IT方面的投入力度，只有超過競爭對手的投入力度，才能更好地建立競爭優勢。而企業高層的決策習慣也表明，他們通常也是針對競爭對手來進行決策判斷。這給CIO制定IT預算有重要的指導意義。