通過以上采購、配置、更新三個方面的嘗試，相信可做到既節省成本、又提升資源利用率的目的。也許，這就是案例中提到的“綠色信息化”的含義吧。

　　要想在年底的預算會上說服老總接受信息系統每年“龐大”的硬件采購計劃，CIO一定要有一套合理的硬件投入方案才行。

　　以投資收益、行業分析來做好IT預算

　　賈文玉 AMT Consulting 經理

　　預算管理已被許多企業列為控制成本和分配資源的重要管理工具。對于銷售等業務部門來說，編制有說服力的財務預算方案相對容易，其原因在于這些部門被列為利潤中心，企業各層級都能看到這些部門帶來的直接收益；而人力資源、行政、IT等部門，作為成本中心，在編制預算時會在企業內部受到很多挑戰。

　　尤其是信息化工作，初期投資大，建設周期長，效益長期才能顯現，因此作為服務中心的IT部門，被企業視為典型的成本中心。

　　CIO常常面臨如何向總經理申請IT投資的難題。而總經理通常通過財務總監（CFO）來控制預算，因此不少企業的CIO和CFO的關系比較僵。本案例中的CIO老高，更是一個典型。本人給出的以下三種方式，或許有助于解決老高的困境。

　　有效評估IT投資回報率

　　實際上，CIO做出的信息化方面的努力，在企業內部比較容易得到認可。在本案例中，集團中的許多分公司、業務部門都享受到了信息化帶來的便利。業務部門也提出了很多新的需求，這本身就是對IT工作的認可。若信息化工作在企業受到冷遇，相信CIO將面臨更嚴峻的挑戰。

　　CIO必須更為清晰地表述歷史IT投資所獲得的收益，這將有助于確立信息化工作的成效，以促進后續投資的支持。IT投資收益率的測算包含多個維度（比如硬件與軟件，不同的應用系統、初始投資和開發維護支出等），這些測算方式形成的測算指標，依據企業、產業或者不同的競爭策略均有差異。

　　在IT領域提及率很高的投資回報率（ROI），對于不同企業都是獨特的。沒有一個標準的投資回報率的計量能夠適應所有的公司。

　　CIO可以開發一套適用于自身的IT投資回報率的測算方式，從定性和定量的角度，針對財務指標、績效指標、IT與業務的匹配度指標、員工學習成長指標等多方位進行分析；這種分析結果有助于扭轉在企業內部形成的“IT部門只花錢不賺錢”的認識，也幫助IT總監更好地評判自身工作成果，并向高層獲取更合適的IT預算。