1992年10月份就加入東莞偉易達集團（以下簡稱偉易達）的蘇新見證了偉易達絕大部分信息化建設。

　　在偉易達全球化經營的過程中，IT系統功不可沒，因為偉易達亟需借助IT系統實現對其復雜的庫存及生產的管理。

　　偉易達的信息化很早就已經開始，早在1995年，當信息化對大多數中國企業還是一個陌生的概念時，偉易達就開始使用ERP對進、銷、存整個過程進行管理。然而，隨著偉易達業務的不斷擴展，原有ERP系統根本滿足不了業務的需求。數據量的不斷增長使蘇新及同事在做數據清理時變得極為痛苦，此外，這款ERP產品還令蘇新頭疼的是，它不支持WEB應用，也沒有集成近十幾年來制造業先進的管理思想。而偉易達采取的是全面整合的生產模式，從塑膠模具設計、制作、注塑至印刷線路板裝配，幾乎每個生產及裝配環節均在自設的廠房內進行，對產品質量就提出了很高的要求。而原有的ERP系統已經不能為產品生產過程提供很好地監控，加之老系統已經無法向企業提供后續支持服務，更換ERP系統迫在眉睫。

　　注重客戶化開發

　　2005年4月，偉易達ERP項目確立。隨后，蘇新及其同事開始了謹慎的ERP選型。在選型過程中，由于偉易達經過多年信息化應用，對自身的需求已經非常成熟，企業也已經形成了一套自己可行的管理思路，蘇新及其同事編制了情景演示資料，將企業運作中的14個主要場景進行了歸納，并提供了這些場景所涉及的產品物料等典型數據。由候選廠商把這些數據導到系統里面，按照偉易達從接單到銷售整個業務流程做產品演示。"當然，這個是有相當大難度的，因為它們不僅要把數據輸入到系統內，而且還要按照我們的要求來跑數據。因為我們的流程是有特性的，而上線前的ERP系統還是具有標準化特質的。"蘇新解釋道。然后，由偉易達業務部門工作人員和IT廠商代表組成的評估小組，就"用戶界面"/"產品功能"/"對企業業務的理解"/"客戶化開發技術"/"廠商背景"等因素進行打分。通過這種實體情景演示，就使候選的ERP產品先受到了一次考驗。

　　可以說，在偉易達的整個ERP選型過程中，都是非常謹慎的。通過3層篩選，2006年2月，偉易達選擇了IFS公司的ERP產品。"這套ERP系統功能豐富而不太復雜，采用開放的平臺和主流的技術，易于客戶化和維護。雖然我們是非常大型的企業，但我們注重真正適合自己需求的產品，而不是注重名氣。我們在兼顧軟件提供的標準功能同時，必須考慮軟件的靈活性和客戶化難易程度，因為我們是一家特別注重企業特質的公司，長期以來公司已經積累了一套非常好的管理方法和生產流程，所以這些成功運作必須保留！"2006年4月，偉易達成立了ERP實施項目組，蘇新出任組長。然后，偉易達正式開始了ERP的實施。

　　在整個實施過程中，蘇新及項目組其他成員都非常重視ERP產品的客戶化開發。因為之前的ERP系統在十幾年的運行過程中，已經積累了一套企業自身非常成功的管理流程和方法，所以企業希望將這些管理精華移植到新的ERP產品中。而且，標準的ERP產品功能與企業精細化的管理及個性化的業務流程之間不可避免的存在著天然差距，如何消除這個差距成為項目組成員需要迫切解決的問題。作為全球大型的無繩電話及兒童玩具生產企業，偉易達在訂單管理、工單管理、自動發料系統方面都已經有了豐富的經驗。"我們的訂單管理做的非常細致，而且未來生產環節所需的物料可以提前兩天計算出來。"蘇新表示，這樣就可以更好地計算所需物料的數量，防止多發料或少發料。

　　最終，經過權衡，項目組決定根據偉易達自身的業務流程和管理特點對ERP產品做進一步的客戶化開發和變通應用。

　　整個項目實施的過程，蘇新感慨頗多。雖然工作非常繁重，不過整個項目組頂住了壓力，平衡了"ERP標準功能"和"客戶化需求"兩個方面，這也就意味著項目組盡量使用了ERP產品的標準化功能，同時又確保關鍵的客戶化開發，暫緩了非關鍵的客戶化開發。

　　為了保證ERP客戶化開發的效果，項目一開始，偉易達就組織了超過10人的IT團隊。而在項目開始之初，蘇新著力對這些IT團隊成員進行了開發技術的培訓。到整個項目開發中期，團隊成員分擔了很多客戶化開發任務。

　　整個ERP項目實施小組在新的ERP系統內做了物料管理、自動發料系統、工單管理、物料需求（MRP）計算等做了局部的客戶化定制開發。因為客戶化開發涉及的內容范圍廣，這樣對每一塊需要專門的人參與到開發過程中來。"參與開發的技術顧問高峰時超過20人，而且來自多個國家及多個的確，文化和語言都很不同。"蘇新告訴記者，通過有效的管理，仍然使整個開發團隊保證了整體開發效率，當然這與IFS全球研發中心的支持和重視密不可分。