2004年3月25日，溫家寶總理在江蘇調研時，親切會見了張近東。當時，蘇寧的家電連鎖經營模式已獲得成功，并得到了社會各界的肯定。溫總理向張近東鼓勵道：要將蘇寧打造成中國的“沃爾瑪”。

　　在蘇寧“長大”后，更多人對蘇寧提出了殷切的希望。連相對低調的張近東也毫不掩飾地在媒體面前展現自己的雄心：“美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。預計到2009年，保守估計到2010年，蘇寧電器會進入‘世界500強’行列。”

　　國外模式的不可復制性

　　而事實上，雖然同為零售業的連鎖經營模式，甚至蘇寧面對的是中國13億人口的巨大市場，但國內家電連鎖企業的經營模式，在國外沒有先例，所以并不好模仿。

　　首先在結構上就不一樣。在剛開始的起步階段，國外的家電零售企業都是以販賣小商品為主；第二個在商品數量方面，國內的商品數量還是比較少，單看蘇寧，現在才將近一萬多個品項，而國外，光是一家店面的商品數量加起來就將近4、5萬，多的甚至有十幾萬種之多；第三個是采銷模式不一樣。國外的家電零售企業與家電供應商企業經過多少年的博弈，已形成一種勢力均衡，總部對總部，就是一對一，統購分銷，總部統一采購，全國各地分店內部式環繞，但國內的家電連鎖行業卻恰恰相反。“我們是100個對100個，采購是分散的，下面所有的分公司辦事處都在談采購，因為工廠是分散的。”第四是整個物流配送，在國外大型家電連鎖商場，就是顧客自己提貨。國內就不行，每個連鎖店要負責從送貨到安裝直至維修整個服務過程，而且是全是免費的。

　　“在歐洲，裝一臺空調的安裝費是空調價格的4倍，在中國安裝一臺空調多少錢？那是免費的。所以很多模式完全不一樣，就只能靠我們自己摸著石頭過河。”孟祥勝說。