（1）在當前階段，A公司全面預算應采取分級管理模式（見圖2）。

　　控股公司總部負責集團整體戰略規劃、策略目標及年度運營計劃的確定；二級單位重大投融資預算的審批及關鍵指標的平衡、集團匯總預算的編制、指導和監督二級公司預算管理工作；審批重大預算調整申請。

　　二級公司負責根據集團整體戰略指導確定戰略行動計劃和年度運營計劃；根據集團下達的策略目標編制具體經營預算；執行集團審定的預算；在集團授權范圍內審批預算的調整；接受集團在預算管理方面的指導。

　　（2）在未來2—5年，逐步過渡到分級管理和緊密管理相結合的混合模式。

　　在混合管理模式下，A公司總部逐步加強對優先發展產業的管理，將生產、銷售等經營活動的相關重大決策納入集團管控范圍，形成緊密型管理模式；對其他產業仍沿用分級管理模式，從而形成分級管理和緊密管理相結合的混合型管理模式。

　　

　　 圖2 A公司全面預算分級管理模式

　　3．通過全面預算管理系統建設帶動集團財務管理水平的全面提升

　　全面預算管理以集團戰略為導向，能夠統一本部及二級控股子公司的財務管理目標，促進整個集團協同作戰；全面預算還可以實現資源的統籌調配，平衡集團內部投融資計劃，保證集團財務的健康發展；同時，能夠保證資源優先分配給最能為股東創造價值的活動，提高投資回報率。本部和各重點二級控股公司的全面預算在統一的信息系統平臺進行編制，推動了集團內部財務會計核算及報告體系的統一。

　　4．建立一個統分結合的預算信息系統

　　A公司的兩層管理模式決定了總部戰略決策層和各子公司運營決策層所需要的信息在明細程度和角度上的差別。因此，該預算系統既要能夠從行業、產品大類、客戶和供應商等不同角度提供總括的預算數據以滿足集團總部的管理信息需求，又要能夠結合各子公司不同的銷售政策、供應鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預算編制和分析需求。同時，系統還需具有良好的可擴展性，以適應公司管理模式的發展。為提高預算編制和分析效率，減少重復勞動，預算系統還應與其他信息系統（ERP或財務系統）實現無縫集成，最大限度地實現信息共享。

　　預算管理信息化的實施

　　在既定的思路下，我們首先對A公司的預算組織和流程進行了必要的梳理和調整，建立了從目標設立到預算編制，再到預算控制和分析的預算體系。在此基礎上，進行了信息化實施。

　　

　　 圖3 A公司全面預算管理體系

　　1．預算管理的組織和流程梳理

　　A公司的預算管理體系包括預算編制、執行和反饋三個主要部分。其中，預算編制由設立目標、業務計劃和編制預算三個環節構成；預算監控與預算執行同步進行；通過預算分析和報告反饋預算執行信息，用以修正預算指標、業務計劃和管理方法。預算的編制、執行和反饋形成了一個相互促進的密閉環（見圖3）。

　　預算制定以集團戰略規劃為指導。在啟動預算制定工作前，應對戰略規劃及戰略執行情況進行回顧和調整，以保證策略目標、計劃和預算編制有正確的指導和依據。

　　

　　 圖4 預算制定流程