分析管理現狀 設定系統目標

　　A控股有限責任公司（簡稱“A公司”）是XXX市一家大型國有資產經營公司。該公司在“十五”期間完成了整體轉型，確立了競爭優勢。“十一五”期間，A公司計劃通過引進戰略投資者，實施股份制改革，加大產業結構調整力度，集中優勢資源發展重點產業，適時退出不具備市場競爭力的產業，做到有所為，有所不為。然而，隨著市場競爭不斷加劇和企業規模不斷日益擴大，A公司原有的預算管理體系在滿足企業內部管控、應對市場競爭方面捉襟見肘。公司管理層認識到，為實現“十一五”戰略規劃愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面預算管理體系已刻不容緩。在這種形勢下，該公司首先對公司管理現狀進行了剖析：

　　1．兩級架構、多級管理的組織模式

　　“十五”期間，A公司成功地進行了股權改制和輔業剝離，逐步形成了兩級架構、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰略、大額投融資決策進行直接管理，并通過定期召開運營分析會對二級子公司的運營進行指導和控制。二級控股子公司負責自身及所屬下級單位的運營管理。這種以股權關系為主導的預算組織體系不能體現A公司的產業板塊發展思路。

　　2．分散的會計核算及報表體系

　　A公司各下屬企業按總部要求定期報送財務報表，會計核算則由各會計主體分別進行，同一產業不同實體的核算體系和相關信息系統未實現統一。

　　3．預算管理體系難以滿足戰略發展的要求

　　項目實施前，A公司尚未形成規范的預算管理體系。根據該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業編報預算，然而，這種預算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內部管理的決策支持和運營指導。績效考核目標及執行分析以運營部門的經營責任書為準，預算的目標導向管控弱化。

　　4．缺乏有效的預算工具

　　A公司原先使用EXCEL編制預算，作為一個電子表格工具，其進行預算分析和權限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：（1）難以有效協調和管理各預算單位共同參與預算；（2） 無法進行事中控制；（3）預算編制工作量大；（4）難以多角度、靈活、立體反映數據；（5）公式設置復雜、易出錯，多套數據易混淆。

　　在對現狀分析的基礎上，結合“十一五”規劃愿景，A公司對全面預算管理系統實施的目標進行了設定：

　　完善公司治理結構；

　　促進財務集中管理，推動會計核算體系的統一和完善；

　　成為管理控制體系的重要組成部分；

　　實施預算軟件，實現相關信息系統的無縫集成，提高數據利用效率。　　落實目標 明確思路

　　由于全面預算管理兼具計劃、協調、激勵、評價、組織學習等多個功能，從而成為現代企業內部管理控制的主要方法。然而，在公司內部，全面預算管理體系并不是萬能的管理秘鑰，其應與公司戰略規劃、績效管理等系統形成有機互動。為此，A公司在全面預算管理體系設計過程中，堅持并體現了如下設計思路：

　　1．戰略規劃、全面預算與績效管理形成互動的管理閉環

　　在企業管理中，戰略規劃、全面預算和績效管理是密不可分的有機整體，三者形成閉環（見圖1）。只有通過三者的高效互動，企業才能實現既定的戰略目標，預算在其中發揮了承上啟下的重要作用。

　　

　　 圖1 戰略規劃、全面預算、績效管理形成一個閉環

　　2．與集團管控模式匹配，全面預算管理模式分兩個階段發展

　　結合公司的發展戰略，A公司正在由投資管理型結構向兼有操作管理和運作管理特征的混合結構發展。集團對不同產業板塊的管控程度不同：對優先發展產業實行緊密控制，具有較強的操作管理型特征；對培育發展產業、適度發展產業和適時退出產業，運作管理型的特征較為突出。因此，在充分考慮未來混合型模式的發展趨勢，使全面預算管理體系具有較好的延續性和可拓展性的基礎上，A公司認為，在目前階段對全資及控股子公司可采用分級管理（運作管理）的管控模式，隨著A公司組織模式的發展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級管理和緊密管理相結合的混合型管控模式。