惠普公司前總經(jīng)理L．普拉特曾經(jīng)說過"如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤。"，這句話表達(dá)了許多公司經(jīng)理們關(guān)于知識潛在價值的共同信念。

　　在這個地球日益變平的世界里，知識已經(jīng)日益成為企業(yè)競爭的基本要素。青啤作為百年老店，已經(jīng)走過了104年的歷史，如何把百年積淀變成有價值的知識資產(chǎn)，管理起來并經(jīng)營出去，同樣決定了青島啤酒面向未來的競爭力。

　　用戶背景

　　1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術(shù)建造的啤酒廠--日爾曼啤酒股份公司青島公司。經(jīng)過百年滄桑，這座最早的啤酒公司發(fā)展成為享譽世界的"青島啤酒"的生產(chǎn)企業(yè)--青島啤酒股份有限公司。 1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司

　　九十年代后期，青啤公司開始全面實施"大名牌戰(zhàn)略"，確立并實施了"新鮮度管理"、"高起點發(fā)展、低成本擴(kuò)張"、"市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)"等戰(zhàn)略決策，以"名牌帶動"式的資產(chǎn)重組，率先在全國掀起了購并浪潮，被稱為中國啤酒業(yè)"從春秋到戰(zhàn)國"行業(yè)整合潮流的引導(dǎo)者。對購并企業(yè)，青島啤酒推行"系統(tǒng)整合，機(jī)制創(chuàng)新"獨特的管理模式，用青島啤酒企業(yè)文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

　　目前，青島啤酒公司在國內(nèi)18個省、市、自治區(qū)擁有40多家啤酒生產(chǎn)廠和麥芽生產(chǎn)廠，構(gòu)筑了遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，基本完成了全國性的戰(zhàn)略布局。現(xiàn)啤酒生產(chǎn)規(guī)模、總資產(chǎn)、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率、出口及創(chuàng)匯等多項指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。

　　關(guān)鍵需求

　　青啤作為百年企業(yè)，已經(jīng)擁有了一定的技術(shù)、質(zhì)量、品牌和信譽，這都是青啤的寶貴資產(chǎn)，靠著這些資產(chǎn)青啤還能保有中國啤酒行業(yè)的領(lǐng)先定位。但是，任何企業(yè)都是有成長生命周期的，企業(yè)如何在攀登到一個高峰時還能具有攀登另一個高峰的能力，可持續(xù)地發(fā)展下去，這是一個非常重要的核心競爭力。

　　那么什么樣的競爭力才是可持續(xù)的？這種競爭力從哪里來？青島啤酒認(rèn)為，核心能力不是核心資源，組織能力應(yīng)當(dāng)是核心能力的重要組成部分。而組織能力更多的體現(xiàn)在團(tuán)隊學(xué)習(xí)的能力，要提升團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力，提升組織和個人的知識管理能力是必由之路。我們用未來思考今天，用今天成就未來，靠的就是知識管理，它可以幫助我們打造不可復(fù)制的核心競爭能力，這就是我們?yōu)槭裁匆鲋R管理的主要動因。

　　從青啤的現(xiàn)實需求來看，知識管理也勢在必行。一方面，青啤有百年積淀，創(chuàng)造了大量知識資產(chǎn)；而另一方面，由于沒有建立體系的知識管理，在收集、管理、更新和應(yīng)用知識方面，沒有形成連續(xù)的管理過程。可以說，青啤隨處都可以發(fā)現(xiàn)閃光的金子，但沒有人去識別它、或是挖掘提煉它，就如一顆顆散落在各處的珍珠，力量非常微弱。這造成的不良后果也是顯而易見：個人或部門形成的專門資產(chǎn)如果沒得到共享，企業(yè)就經(jīng)常從事著重復(fù)性投入和勞動；沒有文化和機(jī)制分享，尋找和搜尋知識就增加了企業(yè)的交易成本。如果將其串成線、連成片，能量就會像發(fā)生核裂變一樣不斷增強(qiáng)、壯大，企業(yè)的競爭能力也會水漲船高，就能夠達(dá)到以最小的邊際成本來創(chuàng)造最大的邊際效益。

　　解決之道

　　為了有效推進(jìn)知識管理，青島啤酒引入了知識管理規(guī)劃咨詢，在規(guī)劃咨詢的基礎(chǔ)上，開展了知識管理系統(tǒng)實施，目前已經(jīng)完成青啤總部、青島營銷和青島啤酒二廠三個一期試點單位的實施，目前正處于實施推廣階段。

　　青島啤酒通過規(guī)劃咨詢，明確了應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略層面、知識層面和經(jīng)營層面對青島啤酒的知識管理能力加以提升。戰(zhàn)略是導(dǎo)向，知識是基礎(chǔ)，經(jīng)營是支柱。

　　在戰(zhàn)略層面上要將知識管理能力提升納入青啤的戰(zhàn)略體系中，并制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃使知識管理戰(zhàn)略落地；在知識層面上要重點要加強(qiáng)內(nèi)部顯性知識的有序化、隱性知識的外顯化以及外部知識的內(nèi)部化；在經(jīng)營層面上要從技術(shù)、管理和文化三個維度上齊頭并進(jìn)，借助IT系統(tǒng)打造青啤的無邊界知識網(wǎng)絡(luò)和共享平臺，構(gòu)建完善的知識管理組織架構(gòu)、管理機(jī)制和評價激勵機(jī)制以保障青島啤酒知識管理體系的有效運行，建設(shè)優(yōu)秀的知識共享和學(xué)習(xí)文化以促成員工的知識管理自覺化。

　　在這些工作的推動中，逐步形成了青啤知識管理的三種力量，打造了知識管理得以長效運行的動力機(jī)制。這就是知識管理的牽引力、推動力和支撐力，可以稱為"三力合一"。

　　在牽引力方面，要使知識管理和各個部門、各個員工的工作目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)BSC導(dǎo)向的KSC（Knowledge ScorCard），即知識記分卡的概念。通過KSC使每個部門、每個員工在日常工作建立一種思維--基于部門和崗位工作目標(biāo)，明晰關(guān)鍵知識領(lǐng)域、識別關(guān)鍵知識領(lǐng)域現(xiàn)狀和期望，進(jìn)而設(shè)計知識發(fā)展提升手段，這是KM和部門和崗位工作目標(biāo)得以有效融合的關(guān)鍵。

　　在推動力方面，建立"知識貢獻(xiàn)度"評價機(jī)制，它會在總績效體系體系中占有一定的權(quán)重。除了通過績效體系的評價外，青島啤酒還建了立知識管理的專項評價，如部門知識頻道KM級別、個人KM級別，用以評價部門或個人在知識共享和經(jīng)營方面的水平或能力，從而形成一種很人性化的KM級別通道和升降級機(jī)制。

　　在支撐力方面，青島啤酒借助IT手段將各部門、員工梳理和提升的知識得以有效落地。青島啤酒借鑒電視臺的頻道經(jīng)營觀念，在總部，打造知識管理的"中央電視臺"，形成總部的知識中心和大腦機(jī)構(gòu)；在各營銷公司和生產(chǎn)單位，建立知識管理的"地方電視臺"，形成具有自己個性特點的知識衛(wèi)星。

　　在知識頻道建設(shè)之初，青島啤酒確定了"以部門為中心"的知識頻道管理模式，并參照電視臺頻道管理模式確定整體知識頻道建設(shè)方案。總部建立"中央電視臺"，分為總部綜合頻道、人力資源頻道、財務(wù)管理頻道、戰(zhàn)略管理頻道、營銷管理頻道、公關(guān)管理頻道等；同時各分公司仿照"地方電視臺"的模式建立相應(yīng)的綜合頻道和部門頻道。