近年來，美國世通、安然財務丑聞案、我國藍田股份和銀廣夏的利潤神話破滅事件等因公司治理失控引發的危機頻出，使人們意識到公司治理的重要性和緊迫性。但是構筑卓越的公司治理體系決非易事，企業面臨著內部控制缺陷、財務管理不當、信息孤島、手工作業繁多等問題，傳統的IT系統和管理方式很難滿足法規遵循和公司治理要求。

　　從中國企業（內資）現有情況看，最突出的問題是信息部技術懂得多、業務懂得少，所以單純由他們組成的信息化建設隊伍顯然過于單薄而沒有說服力，而業務部業務懂得多、技術懂得少。當技術資源與業務資源不能有效地結合時，矛盾就出現了：信息部的數據分析透著“不懂業務”的尷尬，而業務部的決策顯現著不夠科學的非理性。企業應當由各分管部門的主管或精英組成一個信息化委員會，直接對最高決策者提供解決方案。由于他們處于承上啟下的位置，因此他們的見解將很有價值。而且，通過他們可以調動每個員工的積極性，了解到基層員工的真實想法，還可以協調各部門之間的利益關系。那數據分析到底該怎么走？它真的離我們那么遠嗎？其實，只要企業重視數字化管理方式、重視數據分析、重視信息部門的作用，那么數據分析離我們并不遠。

　　有些企業的管理者受到其思想的局限性將信息化簡單地理解為傳統手工的計算機替代 ；另有些管理者因為害怕管理模式的變革會引發利益重新分配從而導致企業內部失衡，于是也只好退而求其次，用先進的技術和設備去模擬落后的管理流程。這樣的信息化充其量只能使工作效率有所提高，而無法對手工管理的松散模式帶來質的變革，也無法為管理者們提供最優決策信息，根本不能稱之為數字化下的信息系統。所以，不少國內企業在做信息系統投資決策時，都會有些猶豫不決。因此，分析投資如何帶來期望的回報就是信息系統投資決策的重要內容，也是提高現有信息系統投資收益的重要內容。

　　對于信息化程度較高的企業應該都有這樣的感覺：信息系統的使用讓他們從原有的作業模式中解脫了，信息系統不僅靈活、而且強大，更重要的是提供了很多完整的解決方案支持我們的經營活動，但是當我們的業務需求逐漸的滿足后，我們又難免會有這樣的困惑：我們怎樣進行數據分析？

　　這個問題我曾經考慮過多次，被我們奉為經典的案例數不勝數。購物籃分析連算法代碼都公諸于世了，挖掘出的成果還有什么可保密的？既然“啤酒與尿布”是被“自動數據挖掘工具”給挖掘出來，那就應該有源源不斷的精彩案例傳頌于世；而“啤酒與尿布”已經走紅多年了，怎么還是在唱獨角戲？購物籃分析是高端應用，高端應用往往意味著高投入，高投入就必須有高回報，僅憑一個從海量的交易數據中挖掘出銷售額占比微不足道的“啤酒與尿布”的案例，似乎很難打動追求投資回報的企業。我深信不疑的認為數據分析的重要性、必要性，并且只要努力追尋其中的規律，就一定會創造出屬于自己的神話。雖然我們強調，關聯挖掘算法的價值在于它的窮舉性可以發現人們未曾關注到的類似“啤酒與尿布”這樣潛在的關聯規則；但這是否意味著，它可以拒絕人們用已知的關聯規則來驗證它的可信度？再次回味“啤酒與尿布”這個案例，我已經不太相信能夠再次創造出這樣神話般的故事了。實際上，我甚至認為自己被這個案例誤導了，過分神話了數據分析。通過實踐，我認識到，其實數據分析就存在于報表的字里行間中，關鍵是要去發現它、了解它。

　　我曾經看過一個牛肉拉面館的案例。面館老板憑借著多年的經驗管理著門店，每天關心門店的銷售額多少。當某段時間銷售額低落的時候，面館老板總是分析附近競爭店的活動和天氣因素，甚至分析到顧客情緒的變化。然而這些變化真的影響了門店銷售嗎？那么，具體是什么原因影響了拉面的銷售額呢？他們都說不清楚，只是一種感覺。仔細分析一下才知道真正的原因，原來大廚是招聘來的，老板給大廚制定了每月銷售量，大廚為了多賣多拿提成，在每份拉面中多放了幾塊牛肉，自然門店生意就好了，但老板看到每天牛肉被吃掉的速度實在太快，讓大廚少放幾塊牛肉，門店銷售額自然回落了。其實我們最關心的“門店銷售額”是無法幫助我們分析原因的，因為它只是一個經營結果，而非經營優劣的原因。我們的企業老板每天關注的公司銷售額僅僅是一個結果。業務部門不能象企業老一樣僅僅看銷售額這個結果，我們要分析的是造成結果的原因。我們的習慣做法就是分析企業哪些產品的銷售占比和以往的銷售占比相比偏低？影響這些產品銷售降低的原因是哪些？用促銷額占比，來分析促銷力度是否過度以致造成毛利損失，或者促銷占比太低結果導致人氣不足。

　　在數據分析中，信息部的技術資源與業務部的業務資源融合是非常重要、非常實際的問題。離開了業務部的業務經驗支持，信息部的數據分析將是沒有業務指導意義的。很多企業的公司老板或采購部負責人往往會說信息部的業務能力偏低，無法提供精確的數據，理由是往往能夠從數據報表中發現“不懂業務”的痕跡。目前國內企業信息部門確實缺乏與業務經營相關的業務知識，但是這種差距還遠沒達到不可彌補的程度，而且更多的問題存在于信息部門與業務部門的合作關系中，而不僅僅是某個部門的問題。例如，曾經有一個企業的采購部經理舉了一個例子，信息部為采購部提供的自動補貨訂單中沒有考慮過供應商的送貨量要求，這就說明信息部不了解采購部的特性。還有，信息部提供的淘汰商品是根據銷售數據提供的，但是某些商品是有特性的，包括：某些暫時缺貨的商品銷售量肯定低的；某些是冬季商品，目前夏季不能淘汰；某些商品包裝偏大適于在節假日銷售，在平日銷售偏低都不能淘汰，某些商品是拍賣陳列的不能淘汰，……，等。種種理由說的頭頭是道，似乎件件都是信息部門的弱項，但是聽聽信息部門是怎么說的。采購部門往往只在口頭上批判我們不了解商品特性，但是就是不肯在系統的商品資料里進行標志，而我們也不可能了解每個商品的特性，就算記住某個也不可能全部記住，因此每次我們都被駁斥得啞口無言，久而久之公司老總就認為信息部確實不懂業務，也就不再重視信息部門的意見了。業務部門往往利用某些特性來駁斥信息部數據的這種情況太普遍了，然而，問題的實質是業務部門總是不將商品特性經驗貢獻出來，并輸入信息系統中，也難怪信息部門就顯得永遠不懂業務了。其實這是各位老總需要關心的重要問題：為什么業務部門就不愿將業務經驗變成系統數字呢？