也許正如本期的案例中所說“雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做?！保磕甑腎T預算得確是每個CIO的“緊箍咒”，科實集團CIO陸輝所遇到的情況，在大多數CIO的身上都或多或少的有所體現，也不只一個CIO與我交流，如何做IT預算即能讓CEO認為錢花在了刀刃上，又能體現出CIO自身的意圖和價值，CIO和CEO就像是京劇中一出三岔口的戲中里摸黑對打一樣，如何能夠讓IT預算也真正的透明起來？筆者試著總結了如下幾個方面：

　　財務數據的重要性

　　CIO大部分為技術出身，如果可以選擇是做一年的技術規劃還是財務規劃，他們一定會毫無疑問地選擇前者，但是CIO們必須充分認識到IT預算的重要性。如果CIO不能做一個好的財務規劃，不能證明技術對公司的具體價值在哪些方面，他的地位將汲汲可危。從另一個角度來說，有一個好機會，可以成功地建立一項有完善的業務計劃支持和可證明收益，對于提高CIO在公司的地位也是非常有利的。

　　案例中科實集團的CIO陸輝為何頻頻超出原先IT預算，反復增加投入，其中很大的原因應該是因為沒有IT預算表細化。IT預算表清晰的呈現了企業全年各IT項目的詳細資金預算和實施計劃，可以使CEO能夠清楚地掌握信息化建設所投入的各項費用及時間表。CIO可以利用這張財務化的工作表來保證IT投入、項目建設能夠有效執行，并對項目投資和進度進行有效的監控。此外，CIO還可以運用這張表在項目實施中期對項目進行調整、在項目結束后進行收益評估等。

　　案例中并沒有顯示CIO陸輝是否做了一份這樣的IT預算表，但是如果沒做CEO沈強僅僅是覺得對手也上了系統，就大筆一揮批了項目資金，這也為后來的IT預算不斷超支埋下了種子，所以說錯也不全在CIO陸輝。當然，主要的責任陸輝是逃不了干系的，任何一個企業運營均以獲取利潤為目標，這樣CIO必須拿出可靠的報表告訴老板，IT的投資回報率非?？捎^，這樣拿到的預算花得才夠放心。

　　投資回報率如何計算呢?首先要分類。把近期要做的事情畫一張表，將近期可能進行的項目分類，比如說必須進行的項目、高回報率的大項目、錦上添花的項目等。然后在分類的基礎上進行組合管理，深入挖掘可預期的收益。不同的組合就會形成不同的方案，再將每個方案的優缺點予以說明，這樣呈現給CEO的方案既有據可依，又有高中低幾個檔次供選擇，通過的可能性比較大，相對也會有回還的余地。當然，投資回報率的計算不是那么想當然，有時候甚至會有風險，CIO不要輕易許諾。這里面所涉及因素非常多，筆者原來親歷的一家企業成功上線了一套網上訂單系統后發現只有30%的代理商使用，而計劃的使用比率是80%以上，這就是因為IT部門忽略了對代理商的培訓，就開始斷言收益部分所帶來的后果。

　　IT預算也是一份長久的財務規劃，如果說去年的IT預算之后，陸輝一年的時間都沒有想制定后續3～5年的長期計劃，那么不客氣的說陸輝是不稱職的，如果說長期的計劃已經制定，那很顯然新一年的IT預算也并不那么難做。

　　可以細化的IT預算

　　上文就有提到，在做IT預算時就要盡量的細化，將所涉及的因素盡量考慮周全，如何將IT預算進行細分，怎樣細分才最合理?這里面是有一些方法存在的。

　　一般而言，IT預算應該包括兩方面的內容：一是運行原有信息化系統需要的日常基礎費用，另一個是計劃上線新的應用軟件及基礎設施升級的費用。對于信息化實施較為成熟的企業來說，大部分IT預算用于日常維護，經常占到了總額的80～90%。相對比較少的一部分資金用于新的投資或者初始化投資。當然，這并非絕對。比如，對于目前大部分信息化基礎較弱中小企業，其中IT預算有很大一部分是用于新系統上線和人員的培訓。另外，很多大型企業正面臨提升供應鏈管理水平或商業智能，例如實施SCM和CRM系統或BI，以大大提高他們供應鏈反應能力或改變客戶體驗等，而上線這些系統需要建立大型的數據庫和存儲設備等，因此，上線新系統可能在某時間段內的投入也會非常大。

　　無論是日常費用，還是上線新應用的費用，事實上，再把IT預算從費用類別進行細分，不外乎軟件、硬件、安全、咨詢、維護和培訓等六大類，而每部分所占的比例與公司所處的行業類別及信息化所處階段有關。特別一提的是培訓費用。目前來看，培訓費用是一項容易被低估的項目。一般來說稍有IT項目實施經驗的人都不會完全忽視培訓費用，但往往會低估培訓費用。培訓費用之所以高是因為信息化并不只是買些硬件、上套軟件系統那樣簡單。事實上，除了學習軟件操作外，幾乎每個員工都必須學一套全新的流程，同時要求管理上配合做許多改變。因此，要對各部門參與人員進行信息化知識培訓，使大家對未來信息化的系統功能和預期可能達到的效果形成共識。這種改變所需的費用必須包含在培訓費用預算之內。