在中國近120家保險公司里，2006年成立的正德人壽保險股份有限公司是一個新兵，目前只有五個分公司，2008年的收入超過18億元，比2007年增長5倍多。然而，它的CIO裴兆旭，卻是信息技術行業里的一名老兵了。

　　這位50出頭的CIO曾在美國加州大學從事過10年信息系統研究工作，其間給保險公司提供過IT咨詢。后來，他又到中國臺灣做過4年的大型集團IT負責人。2003年底回內地后，做過健康保險項目咨詢，并且在一家健康保險公司擔任過信息技術部總經理。

　　雖然在國外多年，裴兆旭卻一直關注著中國保險業成長壯大的歷程。對他的采訪中，我們了解的不僅是正德人壽這家公司的IT建設理念，更是他對中國保險業信息化發展的經驗和教訓的思考。

　　金三角定律

　　成本最小化、效益最大化，是正德人壽董事長對公司經營管理提出的要求，也是許多保險公司CIO們的追求。裴兆旭對此深有體會： 成本最小化比較容易做到，但成本最小化之下的效益最大化，卻是相當有難度的。

　　”在信息化建設中，質量、價格和速度形成了一個三角關系，而這三個角之間是互相排斥的。如果做得又快又好，肯定不便宜； 如果做得又快又便宜，肯定質量會差些； 做得又好又便宜，速度肯定慢。如果三者都想得到，往往是愿望落空。“這就是裴兆旭所說的”金三角“定律。

　　既然不可能面面俱到，最明智的選擇就是抓好其中的兩點。對于正德人壽這樣的新保險公司來說，他們首先關注的就是節省成本和快速上線的問題。

　　2004年，全國共有保險公司62家； 截至2007年底，這個數量幾乎翻了一番，達到110家。

　　這些新保險公司普遍都是股份制企業，像正德人壽就是由5家民營企業各出資20%成立的，特別注重成本控制。同時，為了求生存爭發展，業務部門對于新產品開發上線的時間要求都很緊急，留給IT人員的開發時間非常短。

　　既要節省成本，又要時間短，如果還要求質量很高的話，就會陷入難以實現的困境。IT管理人員必須學會適應，務必分清楚輕重緩急，梳理出關鍵要素，先做關鍵的部分。裴兆旭說。

　　2008年第二季度，為了快速拓展銀郵保險業務，業務部門要求以最快的速度開發上線一款銀郵渠道的新產品，從幾家分公司安排的銷售啟動時間倒推計算，留給該產品開發和測試的時間只有一周。可是，正常的開發周期大約需要三個月。怎么辦？裴兆旭根據自己在美國積累的技術經驗，決定采用”關鍵路徑法“的項目管理技術。

　　”本來一個新產品的開發有新契約、保全、理賠等多個模塊，但是真正出單所需要的第一步就是新契約，因為上線初期很少有人會馬上提出保全和理賠的要求，我們就集中精力做契約模塊，而把保全、理賠放到以后再做。“裴兆旭說。

　　確定了新契約這個重點后，開發人員把所有需要開發的都列出來，看每個環節分別需要多長時間。之后，梳理那些前后有依賴關系的環節，將其串起來。接著，找出最長的關鍵路徑，把不關鍵的路徑放到與關鍵路徑并行開發的位置上。通過對關鍵路徑加強并行后，最終將開發周期壓縮到了七天。

　　七天上線創造了奇跡，各家保險公司沒有聽說過一個新產品七天就開發出來上線的。奇跡的背后，正是裴兆旭運用了金三角定律、分出輕重緩急、有所舍棄后的結果。

　　IT人員業務化

　　與很多新保險公司一樣，正德人壽也采取了信息系統開發外包的方式，IT人員主要負責核心的運行管理、需求分析、事故處理、運行維護以及項目管理。

　　可是，需求分析怎么由IT人員來做，業務需求不是應該由業務人員提出嗎？

　　業務與技術結合點上出現的問題，正是國內保險公司信息化建設過程中最大的困惑。裴兆旭告訴記者。回國工作幾年的裴兆旭發現一個特殊現象，國內的保險公司IT負責人非常注重彼此之間的溝通與交流。

　　國內保險在信息化工作中的問題并不是出在技術上，而是出在業務邏輯和業務流程的梳理，以及如何用IT手段來實現這些業務功能上。

　　遺憾的是，這些業務環節恰是IT人員并不擅長的內容，反過來，業務部門也提不出非常準確的需求。在國外，業務部門可以花幾個月時間寫出一本厚厚的需求說明書，供技術部門照此開發，驗收時，業務部門也會對照需求說明書一條一條地檢查。在國內，IT人員卻常常碰到業務部門提出需求就是打一個電話來要求開發的事情，這樣的業務需求開發只能靠IT人員去揣摩。

　　既然改變不了業務人員提出具體需求說明的水平，難以實現業務人員的IT化，裴兆旭就只能從可以掌控的IT部分入手，實現IT人員的業務化。具體來說，就是加強IT人員的專業化需求分析能力，加強他們對業務知識的學習。在管理上，則強調精細化管理。因為具體的開發由外包公司承擔，IT部門要做的就是整體的、連續化的項目管理。

　　目前，正德人壽已經開發上線了核心業務系統、財務系統、銀保通系統等。接下來，正德人壽的信息技術部還面臨著適應新業務的需求、適應監管部門的監管需求、適應數據集中式管理和災難備份的需求等多個問題。而這種先做什么、后做什么的任務區分，以及一個系統開發節奏的把握，正是需要IT管理人員嚴格把關的。

　　CIO印象：IT管理的藝術

　　邊應用邊開發、整體IT建設缺乏規劃性，這是中國幾十家新保險公司信息化建設的共同問題。但是，一邊是業務迅速發展、公司規模迅速擴大，另一邊則是不斷修補的IT系統，其中難免會出現問題。

　　采訪中，裴兆旭多次用毛坯房和精裝修的例子來打比方。這就像毛坯房，精裝修的部分已經入住了，其他部分卻還是毛坯，在毛坯房裝修的過程中，甚至會破壞到已經裝修好的部分。我們的對策，就是將系統切割好了之后再上線，將影響降到最低。

　　工作中的裴兆旭，時常體現出嚴謹的作風。采訪是在一個星期五的下午，裴兆旭原本留給記者的時間是1個小時，結果卻超時了將近1小時。他表示，還要加一個小時的班，把耽誤的活兒做完。我們部門的員工并不常加班，我希望通過管理規則與合理的工作安排，讓大家上班時間更有效率，而不是上班慢悠悠的、下班才來了精神，那樣既不能持久，也不利于工作效能的提高。

　　這種領導的藝術，貫穿于他工作的細節。他指著辦公室外面墻上的一幅畫說，人們看到這幅畫，看到的只是畫家畫出來的那幾筆，但是那幾筆背后反映的卻是畫家多年的積累； CIO做IT管理也一樣，IT管理不是一個純技術的活兒，而是需要有IT戰略規劃、重視項目管理。CIO需要掌握的，就是這樣一門IT管理的藝術。（陳淑娟）