兩劃融合的實踐

　　說起重慶引以為傲的大型制造企業，長安汽車會第一個被人們想起。

　　長安汽車誕生于洋務運動，揚名于抗日戰爭，成長于新中國，興盛于改革開放。自1862年創辦至今，長安已跨越三個世紀，走過近150年的風雨歷程。從中國最早的近代工業先驅，發展成總資產突破360億元、員工近4萬名的國內最大小型車及發動機制造企業，躋身中國汽車行業前四強、微車行業第一。

　　如何令傳統產業擺脫大而不強的局面，促進工業化和信息化的融合是十七大提出的命題。與現今很多信息化程度相對落后的傳統制造型企業不同，長安的迅速發展和擴張，與其背后強大的信息系統的支撐是密不可分的，用長安汽車股份有限公司主管信息化的副總馬軍先生的話來說，長安“在工業化和信息化融合方面嘗到了很多甜頭”。

　　兩化融合帶來實際效益 走在前面的信息化建設

　　從九五期間開始，長安汽車就開始了信息化的嘗試。最初是承接國家的試點項目，實現了CAD輔助設計開發和對整個生產過程的管理。整個集團內部大大小小不同的信息系統，都是基于部門的業務需求而產生。這些系統當時對每個部門管理都是起到很好的作用，實際上也對管理決策也起到很多作用。

　　2000年以后，這38個不同的系統給長安帶來的瓶頸效應逐漸展現出來，已經無法滿足生產需求，更無法支撐企業的未來戰略。馬軍舉例告訴我們，“一個人的身份，在不同系統里面需要不同代碼。扣水電氣費，在房產部門里面管理中代碼是一個；發工資的時候在人力資源系統一個代碼又是一個；還有在財務系統中，參與報銷時又是一個不同的代碼。對汽車制造企業來說，生產管理中最核心就是物資的代碼，當時零件的代碼，在各個系統里面都不規范，這樣的話公司根本無法實現精益管理。”為了解決這些問題，對整個集團信息系統的進一步整合工作刻不容緩。

　　基于成本和更新換代的考慮，為了搭建一個能夠支撐長安10年甚至20年發展的平臺，長安的信息系統整合直接采取了推倒重建的辦法。

　　2003年的1月1號，對于長安的信息化建設來說是個難忘的日子。這一天，長安的ERP系統完成了切換，正式上線運行，原來38個不同部門不同系統形成的孤島全部被新的信息化平臺所替換。以往每個月長安都要停產3天進行盤存，新系統使用后，一年中長安只進行了3次停產盤存，節省出一個月的生產時間。按照當時的生產能力，一個月汽車的產量就是兩萬輛，信息化給企業帶來的效率和效益提升非常顯著。