中國外運集團是國資委所管理的大型中央國有企業，是中國物流市場上的領先企業之一。作為中外運集團的全資子公司，久凌公司在成本管理方面已經形成了一定的基礎。但是，中外運快運業務作為一個全新的業務，采用的是和以往其他業務完全不同的運作模式，它強調網絡化運作，強調網絡的整體運行效率而不是單純計較某地區或某線路的盈利能力，這就導致這個產品的成本結構和其它產品有很大的差異。如何對這樣的產品進行成本控制，成為擺在業務管理者面前的重要問題。

　　“號脈”成本痼疾

　　財務只有和業務充分結合，從財務的角度梳理業務流程才能真正找到行之有效的成本控制的方法。基于這樣的理念，財務部門和業務部門的相關人員根據物流行業自身的特點剖析了針對此產品的成本管理問題，主要集中體現在以下幾點：

　　1．物流公司的運作需要一個龐大的服務網絡支撐。現有的成本核算方法根本無法完成此項工作，成本回歸變為了內部結算的難題。

　　2．高額的間接費用。目前的間接成本分配實行的是平均分配做法，不能真實反映實際成本的歸屬，不利于企業對各網點績效情況的考核。

　　3．產品復雜多樣。因為產品的復雜性與多樣性，快運企業需要進行多維贏利分析。現有的成本核算方法，產品成本也無法計算出來，不利于產品的盈利差異性分析，影響到企業對客戶、產品的管理。

　　4．服務外包程度很高。缺乏有效的成本信息支持，企業管理層不可能準確衡量外包與自有，哪個對企業價值貢獻更大，從而做出科學的決策。

　　5．價格對于成本的敏感系數大。

　　6．物流企業對線路規劃有著很強的依賴性。現有的成本核算方法受到物流行業網絡復雜的限制，只能簡單核算某種產品的成本，對于產品在某條線路上的成本就束手無策了。這樣企業無法根據線路的成本信息，選擇最優的路由方案，合理配置資源，實現企業的價值最大化。

　　作為一個基于網絡進行運作的業務，整個網絡利益的最大化，無疑是首先必須滿足的。但在滿足這個條件的同時，怎樣在具體業務過程中，對于各區域之間的成本控制進行平衡，就必須有一個非常精確的計算方法。而這個方法，必須能得到有效的數據支持，并做出準確的計算。

　　作業成本法解困

　　上述梳理出來的種種問題充分說明成本管理方法的適用與否直接關系到“企業價值最大化”的目標實現，應用作業成本法將是解決上述問題的重要途徑。改革迫在眉睫。但從企業自身而言，由于缺少這方面的經驗，以自己的力量來完成此項工作，無疑會導致成功的可能性大為降低。借助“外腦”來解決問題不失是一種事半功倍的辦法。為此，經過慎重對市場上咨詢公司的慎重考察，中外運久凌選擇了諾亞舟的咨詢顧問為這個產品實現作業成本法的管理。

　　作業成本法（activity-based costing，簡稱ABC），是最近20年來成本管理理論發展的主要方向和成果。作業成本法的核心思想就是首先將企業耗費的資源分配到作業上，再將作業分配到成本對象上。由于引入了“作業”這一載體進行成本分配，作業成本法相對于傳統的成本分配方法更客觀地描述了資源與成本對象之間的關系，使成本核算的結果更加準確。另外，應用作業成本法進行管理的過程本身，就是對企業既有的管理方式進行大的調整的過程，它對于從根本上優化企業資源、提高企業的運營效率會起到很大的支持作用。（見圖1）