中國外運集團(tuán)是國資委所管理的大型中央國有企業(yè)，是中國物流市場上的領(lǐng)先企業(yè)之一。作為中外運集團(tuán)的全資子公司，久凌公司在成本管理方面已經(jīng)形成了一定的基礎(chǔ)。但是，中外運快運業(yè)務(wù)作為一個全新的業(yè)務(wù)，采用的是和以往其他業(yè)務(wù)完全不同的運作模式，它強調(diào)網(wǎng)絡(luò)化運作，強調(diào)網(wǎng)絡(luò)的整體運行效率而不是單純計較某地區(qū)或某線路的盈利能力，這就導(dǎo)致這個產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和其它產(chǎn)品有很大的差異。如何對這樣的產(chǎn)品進(jìn)行成本控制，成為擺在業(yè)務(wù)管理者面前的重要問題。

　　“號脈”成本痼疾

　　財務(wù)只有和業(yè)務(wù)充分結(jié)合，從財務(wù)的角度梳理業(yè)務(wù)流程才能真正找到行之有效的成本控制的方法。基于這樣的理念，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員根據(jù)物流行業(yè)自身的特點剖析了針對此產(chǎn)品的成本管理問題，主要集中體現(xiàn)在以下幾點：

　　1．物流公司的運作需要一個龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)支撐。現(xiàn)有的成本核算方法根本無法完成此項工作，成本回歸變?yōu)榱藘?nèi)部結(jié)算的難題。

　　2．高額的間接費用。目前的間接成本分配實行的是平均分配做法，不能真實反映實際成本的歸屬，不利于企業(yè)對各網(wǎng)點績效情況的考核。

　　3．產(chǎn)品復(fù)雜多樣。因為產(chǎn)品的復(fù)雜性與多樣性，快運企業(yè)需要進(jìn)行多維贏利分析。現(xiàn)有的成本核算方法，產(chǎn)品成本也無法計算出來，不利于產(chǎn)品的盈利差異性分析，影響到企業(yè)對客戶、產(chǎn)品的管理。

　　4．服務(wù)外包程度很高。缺乏有效的成本信息支持，企業(yè)管理層不可能準(zhǔn)確衡量外包與自有，哪個對企業(yè)價值貢獻(xiàn)更大，從而做出科學(xué)的決策。

　　5．價格對于成本的敏感系數(shù)大。

　　6．物流企業(yè)對線路規(guī)劃有著很強的依賴性。現(xiàn)有的成本核算方法受到物流行業(yè)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜的限制，只能簡單核算某種產(chǎn)品的成本，對于產(chǎn)品在某條線路上的成本就束手無策了。這樣企業(yè)無法根據(jù)線路的成本信息，選擇最優(yōu)的路由方案，合理配置資源，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

　　作為一個基于網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運作的業(yè)務(wù)，整個網(wǎng)絡(luò)利益的最大化，無疑是首先必須滿足的。但在滿足這個條件的同時，怎樣在具體業(yè)務(wù)過程中，對于各區(qū)域之間的成本控制進(jìn)行平衡，就必須有一個非常精確的計算方法。而這個方法，必須能得到有效的數(shù)據(jù)支持，并做出準(zhǔn)確的計算。

　　作業(yè)成本法解困

　　上述梳理出來的種種問題充分說明成本管理方法的適用與否直接關(guān)系到“企業(yè)價值最大化”的目標(biāo)實現(xiàn)，應(yīng)用作業(yè)成本法將是解決上述問題的重要途徑。改革迫在眉睫。但從企業(yè)自身而言，由于缺少這方面的經(jīng)驗，以自己的力量來完成此項工作，無疑會導(dǎo)致成功的可能性大為降低。借助“外腦”來解決問題不失是一種事半功倍的辦法。為此，經(jīng)過慎重對市場上咨詢公司的慎重考察，中外運久凌選擇了諾亞舟的咨詢顧問為這個產(chǎn)品實現(xiàn)作業(yè)成本法的管理。

　　作業(yè)成本法（activity-based costing，簡稱ABC），是最近20年來成本管理理論發(fā)展的主要方向和成果。作業(yè)成本法的核心思想就是首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對象上。由于引入了“作業(yè)”這一載體進(jìn)行成本分配，作業(yè)成本法相對于傳統(tǒng)的成本分配方法更客觀地描述了資源與成本對象之間的關(guān)系，使成本核算的結(jié)果更加準(zhǔn)確。另外，應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行管理的過程本身，就是對企業(yè)既有的管理方式進(jìn)行大的調(diào)整的過程，它對于從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運營效率會起到很大的支持作用。（見圖1）