對于后來被納入管理的C2C而言，前后收益會不會有差別？這一點，李寧從網(wǎng)購調(diào)查得到支持：價格已不是網(wǎng)購行為的唯一決定因素，店面信譽(yù)、是否官方授權(quán)以及售后服務(wù)保障等也影響了網(wǎng)購行為。在這一前提下，“即使授權(quán)店價格貴了20%以內(nèi)，消費者還是會接受”。

　　林力介紹，通過這些嘗試，授權(quán)B2C、C2C網(wǎng)店與地面李寧維持在一個相對一致的價格體系內(nèi)。

　　然而，網(wǎng)店無地面成本的吸引，難免出現(xiàn)代理商拿到李寧的服裝后在網(wǎng)上銷售的情況。

　　其實，在李寧電子商務(wù)部成立之初，這一問題就成了部門員工的重要議題。怎么解決？目前看來還是沒有找到更好的方法。“其實任何一個品牌的渠道管理，要說百分百沒有人違規(guī)的理想狀態(tài)是不存在的。”林力坦承。

　　觀念變革：電子商務(wù)適者生存

　　回答了“上線”與否的問題，解決了渠道沖突的難題，電子商務(wù)的理念變革成了傳統(tǒng)服飾企業(yè)面臨的第三關(guān)。

　　李寧的網(wǎng)上商店，也有旗艦店與折扣店之分。“主要從消費者的需求角度來考慮。”林力分析說，不同的電子商務(wù)平臺，所集聚的客戶人群也有差別。比方說，“淘寶的用戶對價格更敏感，而逛街網(wǎng)的用戶則消費能力較強(qiáng)。”

　　因此，李寧為各類電子商務(wù)平臺做出了不同的定位。“來旗艦店逛的大多數(shù)是李寧的粉絲，他們要看的就是限量版這類產(chǎn)品，以滿足他們的興趣，對這部分消費群體，打?qū)φ垆N售他們反而不要了，而哪怕是拍賣叫價，他們卻是趨之若鶩。”

　　此外，在物流方面，對于習(xí)慣了線下渠道的服飾企業(yè)，怎么向B2C做一個延伸和拓展？

　　這一點，“李寧也是從完全沒有經(jīng)驗到現(xiàn)在相對得心應(yīng)手。”林力介紹，李寧電子商務(wù)的物流前半部分與傳統(tǒng)的流程是一樣的：工廠發(fā)到李寧集團(tuán)的倉庫，電子商務(wù)部根據(jù)產(chǎn)品的需求向公司的大倉庫下訂單，再運到網(wǎng)上經(jīng)銷商或者電子商務(wù)部的獨立倉庫。

　　如果商品到達(dá)李寧直營網(wǎng)店的獨立倉庫，由于來自大倉庫的貨都是整箱整箱地發(fā)運，但網(wǎng)上直營是B2C的過程———“一雙鞋子或是一件衣服的銷售”，所以需要對前期預(yù)估后送達(dá)的商品進(jìn)行分解，再存儲到獨立倉庫的小型貨架之上，以保證快速配送的要求。

　　對于目前電子商務(wù)的營銷比重，林力表示不方便透露。但從淘寶網(wǎng)2008年李寧商品的銷售流水2億元來看，與當(dāng)年李寧公司66.90億元的銷售額相比，比重顯然很小。

　　但回顧了一系列電子商務(wù)之路的難題之后，林力覺得，傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務(wù)的一系列難題，終將取決于公司的決策層，他們有沒有去直面和解決的勇氣與魄力。