海爾之所以能在逆市中取得更上一層樓的佳績，很大程度上得益于其在亞洲金融危機以來的十多年中對風險管控的強化和創新。

　　美國次貸引發的金融風暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業大國的中國同樣面臨著巨大挑戰。

　　而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構 EuromonITor International（歐睿國際）最新發布的監測數據顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。

　　在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，同比增長8%，其中海外營業額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。這樣一組數據，無疑勾勒出了在全球危機（尤其是在國內制造業危機）的寒冬之下的一抹盎然春意。

　　海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓，重視內控和風險管理體系的建立和完善。

　　我們認為，所有風險的源頭可以說是戰略，確定戰略的時候，就鎖定了全部風險。企業里的風險可以通過一些手法進行有效規避：財務管理、預算管理、人事管理、有效授權、投資管理和風險監控，制定風險管理體系以量化各項企業風險，制定風險防范的辦法，降低經營的風險。

　　以海爾的具體風險管理措施來看：

　　戰略層風險管理

　　集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區建有貿易公司與設計中心，全球有10多個工業園，這么大的規模如果不建內控體系，企業的風險將非常大。

　　風險隨著企業集團化、多元化、國際化等新經營空間的拓展，而有了很多新的課題、新的表現，在拓展的同時，需要不斷提升對風險的認識、理解和控制。風險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復雜：首先，集團企業在取得協同、整合、規模優勢等利益的同時，隨著資產規模的擴大、涉足產業的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業所面臨的各種投資、運營、管理風險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風險內控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產生的多層次、多法人問題，風險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業規模的壯大，其觸角的全球延伸，風險管理便自然成為企業經營的充分必要命題。

　　在國際化運作中，海爾的理念是“出口創牌”，戰略分為三步“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外：“走進去”則是應成為在當地被認可的產品，進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶服務“走上去”則是成為當地的名牌。在國際擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優化資源配置，挖掘企業重組后的潛能，以此作為并購風險規避的基石和保障。

　　建立財務公司：海爾集團作為全國家電行業的龍頭企業，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務公司，并于2002年6月獲準成立，是全國首批獲準經營全部《企業集團財務公司管理辦法》中規定的本外幣業務經營范圍的財務公司之一。

　　海爾總裁楊綿綿稱，財務公司是海爾集團業務流程再造的助推器。是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務成本的金融工具，它的出現實現了資金與資產的雙向增值。截至2008年，歷經6年的發展，海爾財務公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現了集團CEO張瑞敏對于其“產業助推器”的定位。