不過，公司內部的原因只是導致志清實業ERP項目失敗的原因之一，因為要保障ERP項目的建設進度，僅僅靠公司自身的力量還不夠，合作伙伴的作用至關重要。

　　“我們和顧問的溝通上存在很多問題。”陳曉燕說。當時，由于公司內部員工對信息化的認識不到位，信息系統和現有的公司管理到底?適應?，流程如何改造等問題，辦公室的相關人員并不是很清楚。

　　而且，志清實業也不愿意改變自己的流程，但作為ERP系統的供應商，深圳通軟陽光公司則希望志清實業能夠適應ERP系統所規定的流程。雙方的矛盾使得項目的推進舉步維艱。

　　“其實，ERP軟件本身的問題并不大，關鍵是后來，通軟陽光在寧波的分公司撤銷了。”這樣一來，志清實業一下子就面臨軟件無人提供服務的局面。既有內憂，又有外患，志清實業的ERP項目最終不得不停止推進。

　　財務部主導，女總監變項目經理

　　2004年6月，志清實業再次就ERP進行選型，這一次，信息化的主推單位由辦公室變成了財務部，當時統領財務部的正是陳曉燕。剛剛經歷過ERP項目實施的失敗，改由陳曉燕這個在公司有著特殊地位的人再推ERP，可以說是意味深長。

　　為了更好地推進信息化，信息中心劃歸財務部，這時，陳曉燕管轄的部門變成了財務部、信息中心和倉儲中心，這些都是和信息化密切相關的部門。

　　2004年11月，志清實業確定使用神州數碼易飛ERP系統，并開始為ERP的上線進行前期的準備工作。為此，志清實業還專門成立了ERP項目組，并由陳曉燕擔任項目總監，由專門的項目經理負責具體工作。

　　志清實業信息部副經理葛民央介紹，從選型結束到2005年5月ERP系統試運行，公司對基礎數據進行了詳細的收集和整理。對于志清實業來說，由于公司的業務種類多，產品復雜，對基礎數據的收集和整理顯得異常復雜。以閥門產品為例，就包括球閥、截止閥、閘閥等幾十種閥門，為了便于管理，志清實業必須要對種類繁多的產品進行分門別類。

　　基礎數據的收集整理僅僅是ERP項目實施的第一步，而對于許多業務部門而言，數據的整理對他們并沒有太大的影響，但隨著ERP系統的試運行，ERP項目的推進進入流程梳理階段，它對各業務部門的要求和改變開始顯現出來。

　　由此，志清實業的ERP項目再次面臨推進緩慢的問題，2005年7月剛剛成立的信息部布置的許多工作都沒有很大的進展，很多具體的項目甚至都停止了。

　　作為ERP項目總監，陳曉燕也收到許多來自信息部的工作匯報，他們反映最多的就是：“領導，下面再怎么推進，我們沒有好的思路，不知道該怎么辦了。雖然我們知道有很多問題，但是我們不知道怎么解決。”

　　這些問題所集中反映的一個問題便是項目的執行力，雖然陳曉燕是ERP的項目總監，可是具體實施卻是項目經理的事情。眼看著第二次上馬ERP項目遭遇困境，陳曉燕也坐不住了，她決定親自上陣，擔當項目經理，負責ERP項目的具體推進工作。這時候，時間已經到了2005年的8月份，距離第二次ERP項目的選型已經有一年的時間。