從200家到600家門店，Esprit只用了短短幾年的時間就完成了自己的跑馬圈地。這個誕生于上世紀60年代的時尚品牌，從踏入中國市場伊始，就一直行駛在快車道上。今天的Esprit，除了6個主要的零售城市外，還在不斷開發出上百個特許經營的城市。其實，企業規模急劇擴張的背后是人才的培養與成長，二者的速度是否相當，也關系著Esprit下一步的核心競爭優勢。

　　這一切在Esprit（中國）人力資源總監盛昊蘇看來是順理成章的事情，“從目前的行業來講，已經很難通過某個創新或是面料的改善來占據市場份額，企業拼的是背后的管理。”而在所有的管理要素中，人力資源已經成為Esprit最重要的無形資產，特別是當人力資源已經能夠強有力地支持業務發展之后。

　　即時拷貝，管理建功

　　2007年Esprit的利潤增長率為27％，2008年這一數字增長到52％。“跑馬圈地”式的擴張模式已經成為大型連鎖零售企業普遍采用的手段，而圈地背后是巨大的人力缺口。

　　“連鎖零售行業是個傳統行業，對員工教育程度的要求不高，但勞動強度大，對細節精益求精，”盛昊蘇這樣總結，“另一方面，零售行業不可能出現壟斷品牌，產品更新換代快。”行業特點決定了連鎖零售業不可能依靠某個產品的創新或是面料的改變來擴大市場份額，而是通過每一天、每一點的細節贏得日益求變的顧客，市場競爭的激烈程度可想而知。

　　但是，企業規模的快速擴張對人力資源提出了剛性需要，在盛昊蘇眼里，業務快速擴張時，最考驗的就是即時拷貝能力。“市場機會不容復制，對于人數的要求也并非一個兩個，而是一套一套的班子。”

　　Esprit的即時拷貝能力，其復雜和多變性遠遠超出普通人的想象。在一個區域獲得成功之后，如何在更大的區域持續成功，同時有效管控因規模擴大后出現的管理要素的復雜和多樣，成為Esprit人力資源建設的核心問題。

　　Esprit的思路是針對不同年份的不同業務，HR制定了不同的焦點策略。2004年，針對品牌定位，人力資源決定將員工的薪酬水平拉高于市場平均水平，“讓一部分人先富起來”。通過全國總動員，尋找“閃亮之星”、“服務之星”與“銷售之星”等活動，讓一線的一部分人薪酬水平達到中產階層的標準，20%內部員工在當年收入達到6萬元，這是一個非常可觀的數字。2005年，HR又將精力放在了口碑建設上，用做市場的思路為人力資源樹立形象。

　　從2006年開始，Esprit將人力資源管理方面的精力逐漸轉移到提高員工質量、儲備管理人才上來。精挑細選、拉高標準成為新一階段的工作重點。在提高精細化管理水平、狠抓銷售質量的同時，公司注意到，管理人員的同質化非常厲害，因此著手進行人員外招，將外部新的經驗帶進來。

　　數字說話，節約成本

　　就在Esprit人力資源部門著手解決員工質與量的問題時，傳統的人力資源管理感受到“時髦”的e-HR系統帶來的新鮮感。

　　時髦的未必好，只有適合自己的才是最好的。業務的高速發展越來越需要HR和業務部門使用相同的語言體系，更新人力資源系統迫在眉睫。加之Esprit （中國） 已經實現多品牌、多地域的運作，這同樣要求企業的人力資源系統要支持多品牌、多地域的集團管理模式。

　　2008年，盛昊蘇參加了用友公司的年會。中國聯通[7.27 2.68%]一位處長的經驗分享，一下點撥了困擾她多時的問題。“只有數據流動，各個HR職能管理模塊之間產生互動，人力資源信息化才能實現有效運用，并且一定是流程驅動上系統！”于是， Esprit開始同用友合作，共同設計一套適合Esprit （中國） 的特有管理模式，能支撐集團發展戰略和人力資源戰略，集數據管理、流程規范、戰略支持和自助服務為一體的e-HR系統。

　　如今在Esprit，組織機構、崗位設置、總部及各門店人員信息、薪酬福利，員工變動管理等幾乎所有與集團“人”相關的內容都被整合到統一的平臺，保證總部和各業務部門能夠看到全面、準確，及時的數據。

　　e-HR系統從測試到上線，給Esprit帶來的改變無疑是顯性的，不僅僅減少了人力資源部門的重復性工作，更是服務于公司的業務和人力資源戰略，搭建了一個人力資源部門和業務部門采用統一的語言溝通交流的平臺。“讓數據開口說話，非常有效地節約了溝通成本”，業務與人力資源開始站在同一個平臺上對話。“數據可以幫助我們不糾纏在細節上，比如說80%的時間都在澄清問題當中，這非常浪費時間。統一了溝通語言，我們可以花80%的時間去解決問題，這樣管理效率和效果更好。”

　　HR與業務部門人車合一

　　關于人力資源究竟在企業中間應該扮演怎樣的角色，南加州大學馬歇爾商學院的特聘教授Edward E. Lawler III 曾經指出，人力資源部往往在日常行政工作中陷得太深，以至于沒有余力去做更有價值的工作。

　　Esprit的HR顯然擺脫了來自這方面的困擾。在盛昊蘇的設想中，Esprit人力資源在公司中承擔的角色至少有三個層面：提供解決方案、設立公司規則，同時還要能夠承擔信息共享的職能。她要求HR必須盡可能多地提供各項信息，包括宏觀經濟信息、行業信息，市場信息到薪酬市場的信息，要求部門員工既是信息的提供者，也是分享者。

　　而e-HR系統給公司內部的升級提供了這種可能。人力資源部門通過此e-HR系統提供的數據和系統中提供的分析工具，對集團以及各門店綜合指標（營業額、人均營業額，利潤率等）和所有針對收入的人力績效指標，例如人員結構和利潤產出對比率、人力成本、關鍵人才到崗率等進行分析，實時發現企業經營中的異動，為業務部門提供及時的指導和幫助，共同提出并完善解決方案，驅動企業業績的增長。盛昊蘇還特別強調e-HR系統所帶來的管理價值，不僅在于上不上系統，更重要的問題在于是否上得徹底。“用的人越多，e-HR系統所發揮出的價值就越大！”

　　按照Edward E. Lawler III教授的建議，HR最理想的狀態是，在公司進行重大決策時擁有發言權，并且是公司管理人士晉升企業決策層之前的必經一站。Esprit （中國）人力資源部門顯然做到了這一點。盛昊蘇認為，HR亦不需要太強勢，與業務部門的配合猶如開車時追求的人車合一，你中有我，我中有你。