以需定目標(biāo)

　　"在九五、十五"時期，國家成立了很多信息化項(xiàng)目，但最終真正用好的企業(yè)很少，很多都是經(jīng)過驗(yàn)收后就棄置不用了。"一位從事多年信息化建設(shè)的老專家認(rèn)為，關(guān)鍵的原因在于企業(yè)對于信息化的需求不清晰，"不知道自己究竟缺什么"。

　　"沈陽機(jī)床在建立全面預(yù)算管理體系的時候，在預(yù)算上已經(jīng)進(jìn)行了多年的改革，非常了解自身的情況，知道應(yīng)該做什么。"沈陽機(jī)床財(cái)務(wù)經(jīng)理說。

　　經(jīng)過前期的財(cái)務(wù)軟件的統(tǒng)一，以及之后實(shí)施的自主研發(fā)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，沈陽機(jī)床已經(jīng)形成了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)與先進(jìn)的管理實(shí)踐，也提供了較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累，這些為Hyperion Planning提供了一個良好的基礎(chǔ)。

　　"不過，原有的預(yù)算體系只是重點(diǎn)關(guān)注費(fèi)用預(yù)算和現(xiàn)金收支預(yù)算，并沒有擴(kuò)展到整個企業(yè)的經(jīng)營活動中，也有形成全程控制，這些是Hyperion Planning亟待解決的問題。"在清晰的思路下，沈陽機(jī)床確定了明確要求。

　　Hyperion Planning應(yīng)該覆蓋整個企業(yè)，包括各職能部門和下屬各分廠，還應(yīng)該擴(kuò)充到其他預(yù)算，如銷售收入預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等；目前的預(yù)算管理部門以財(cái)務(wù)部門為主，實(shí)際上全面預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，包括采購、生產(chǎn)和技術(shù)等部門。

　　明確的需求為全面預(yù)算管理工作的開展提供了指導(dǎo)作用，經(jīng)過近3個月的預(yù)算梳理，沈陽機(jī)床與諾亞舟咨詢共同成立的項(xiàng)目組對集團(tuán)包括管理基礎(chǔ)、預(yù)算基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)等進(jìn)行了全面了解，并在此基礎(chǔ)實(shí)施了Hyperion Planning，建立了適合沈陽機(jī)床需求的統(tǒng)一的全面預(yù)算管理信息平臺：有機(jī)地結(jié)合了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和投資預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了公司資源的合理分配、現(xiàn)金與利潤的有效管理，有力保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　劃"線"而治

　　作為集團(tuán)企業(yè)，沈陽機(jī)床下有數(shù)十家企業(yè)，雖然之前集團(tuán)已經(jīng)對總部與各子公司的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行了統(tǒng)一，但受企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)以及各企業(yè)管理與人員的差別，旗下各子公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與要求并不一致。

　　并購德國西斯機(jī)床后，沈陽機(jī)床集團(tuán)主要生產(chǎn)基地分布于中國的沈陽、云南及德國的阿瑟斯雷本，但就沈陽機(jī)床股份下面就有沈一機(jī)床、中捷鉆鏜床廠、沈陽機(jī)床進(jìn)出口有限責(zé)任公司等10余家子公司，業(yè)務(wù)也包含了數(shù)控機(jī)床、重型機(jī)床、進(jìn)出口服務(wù)等，跨度很大。這些子公司對預(yù)算信息化的需求也存在很大的差異。

　　筆者認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)之間信息化程度差別問題是不可避免的，各大集團(tuán)都或多或少存在，其中既有主觀因素，也有客觀的原因。在企業(yè)實(shí)施預(yù)算信息化的時候，關(guān)鍵的是如何設(shè)好"平均線"。

　　"平均線"實(shí)質(zhì)上是在沈陽機(jī)床本部與各企業(yè)之間選取一個平衡點(diǎn)，不僅能讓信息化程度高的企業(yè)達(dá)到這個目標(biāo)，也能讓信息化程度低的企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。"平均線"的選取合理與否則會對集團(tuán)整個預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和各企業(yè)預(yù)算信息化效果產(chǎn)生重要影響。過高了會將集團(tuán)內(nèi)一些子公司拒之門外，過低了則無法達(dá)到預(yù)算信息化的原定目標(biāo)。

　　在"平均線"的確定中，其實(shí)有一個非常關(guān)鍵的前提就是對集團(tuán)總部與各子公司的包括財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)、信息化程度、數(shù)據(jù)等全面的了解，其中最為關(guān)鍵的則是原有數(shù)據(jù)的提取、分析。正所謂"三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)"，數(shù)據(jù)是決定信息化實(shí)施成敗、信息系統(tǒng)應(yīng)用好壞的關(guān)鍵因素。

　　項(xiàng)目組的一位顧問坦誠，在Hyperion Planning實(shí)施前，前期的數(shù)據(jù)提取、梳理、分析是最難的，花費(fèi)了整個項(xiàng)目1/3以上的時間。不過，一旦過了這個坎，并由此確定了合理的"平均線"，隨后預(yù)算編制、系統(tǒng)上線等一系列的工作也得以順利展開。

　　在這樣的設(shè)計(jì)下，通過Hyperion Planning，沈陽機(jī)床既能夠從行業(yè)、產(chǎn)品大類、客戶和供應(yīng)商等不同角度提供總括的預(yù)算數(shù)據(jù)以滿足集團(tuán)總部的管理信息需求，又要能夠結(jié)合各子公司不同的銷售政策、供應(yīng)鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預(yù)算編制和分析需求。