產業鏈磨合之功

　　房地產行業是個社會資源整合型行業。除了企業內部的運營效率需要提高之外，整個產業鏈上下游的效率也亟需提高。上到施工單位、材料供應商，下到廣告營銷設計等機構，每一個環節運作的效率都很重要，房地產企業所需整合的產業鏈也頗為龐大。

　　2009年2月，綠城和用友的信息化戰略合作協議正式簽訂。合作內容包括房地產項目管理、營銷管理、人力資源管理、商業地產管理、辦公自動化OA、集團財務管理、集團協同及決策分析等，涵蓋了用友地產行業全部信息一體化解決方案。

　　"所有的這些解決方案都是在我們信息化戰略這一框架下進行運作的。"這是綠城信息化小組一再強調的，而所有的管理者及員工也都明白：信息化工作不僅是為了服務自己的業務模塊，更是為了將綠城原有的管控制體系及管理經驗通過信息化手段予以固化和傳承。

　　綠城堅持內部業務向用友顧問開放的辦法來加強融合。"我們就把他們當作自己的同事，他們可以深入到一些不對外的業務部門參與日常工作，這樣更方便達到我們所要求的技術和管理的良好結合。"一個細節能夠說明這樣的改變：用友的技術人員正在努力使操作系統更人性化，比如單次工作鼠標點擊次數的下降等。

　　將信息化上升到戰略的高度，雖然符合綠城未來的發展，但由于整個行業的解決方案還夠不成熟，系統的整體架構也無可參照，因此，"項目推進還是有很大的困難。"而且，從IT行業的角度來看房地產的信息化管理，和房地產行業人員自身的理解有很大的不同。"開發需求和技術支持之間還是有一定的脫節。"甚至包括常駐綠城的用友咨詢顧問在內的咨詢團隊，對信息化的理解和在后臺進行技術開發的工程師的理解也會有不同。"技術只是手段，目的是改進管理。"綠城信息化負責人告訴記者。

　　"戰略"的考量

　　不得不承認，房地產行業雖然發展很快，但這個行業畢竟很年輕。年輕則意味著尚無系統和較為完善的管理方式，但也意味著更多的上升空間。

　　綠城信息化負責人在講述向同行們進行關于信息化管理模式的"取經"之路時，用了" 不成熟"來形容。有些房地產企業早年已開始使用了信息化的管理手段，但更多的是從單一業務部門的需求出發，而非系統性、具有框架結構的應用。作為立足于長三角，并輻射全國的房地產企業來說，綠城一方面為自己的高歌猛進而欣喜，一方面也為無法與業務同幅增長的內部管理而擔憂。大環境出現波動時，綠城希望能夠借機苦練內功，理順關系，提升內部管理運營之效率。

　　綠城房地產集團董事長宋衛平在公開場合也不止一次的談到房地產企業的管理模式應"流程化、制度化、標準化"。地產大佬王石也會談及許多如何管理好房地產企業的探索。甚至有學者提出，下一個經濟周期能夠繼續發展的房地產企業必須有一套較為成熟的管控模式。

　　和多數房地產企業一樣，對于項目公司的管控可能是很多集團總部最為頭痛的。項目公司分散地域廣，現有的手段很難保證集團總公司能及時掌握各個項目的執行情況，信息滯后，給管理帶來負面影響。同時難以對項目成本進行精細掌控與及時指導，由于各個項目因為分散在不同地域，項目執行過程中對項目成本的現場管理缺乏有力的分析與預警，很難及時對項目成本進行全面了解。

　　綠城對選擇用信息化的手段來將自己特有的管控模式進行"流程化、制度化、標準化"，表現地較為低調。他們認為這是一種管理變革和嘗試，有成功的前景，愿意花時間進行摸索，行業的發展水平、軟件的成熟度、以及上下游產業鏈的信息化水平，也將對綠城的信息化工作起到不同的影響。