中國的連鎖零售行業(yè)早已進入了諸侯并起、群雄爭天下的時代。作為中國連鎖零售業(yè)的翹楚，北京王府井百貨(集團)股份有限公司（以下簡稱"王府井百貨"）自1996年起便開始在全國范圍內(nèi)推進百貨連鎖規(guī)模發(fā)展，實現(xiàn)由地方性企業(yè)向全國性企業(yè)，由單體型企業(yè)向連鎖化、規(guī)?；?、多元化企業(yè)集團的轉(zhuǎn)變。

　　然而，在盡可能多和遠的地方建立網(wǎng)點，雖然是王府井百貨實現(xiàn)快速擴張的基本手段，而這種組織結構的空間分散性也給其人力資源管理帶來了一系列不容忽視的挑戰(zhàn)：人力資源管理體系如何支撐企業(yè)快速擴張的需要？如何克服物理距離帶來的管控障礙，確保各地王府井百貨的人力資源管理都在集團統(tǒng)一的框架和規(guī)范下有序運行？

　　于是乎，探索與連鎖零售業(yè)的運營模式相對應的集團化人力資源管控之道，便成為王府井百貨領導層關注的焦點。

　　借eHR傳遞快速復制的基因

　　成立之初，王府井百貨在管控模式上，分為集團級和門店級。由于缺乏統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，各門店每月、每年都要向集團報送大量的信息報表，浪費大量的時間、人力，不僅效率低下，也很難及時了解各分支機構的人員變動、人工成本投入產(chǎn)出比等信息。

　　隨著王府井百貨實施的百貨連鎖新模式，門店在以一年2到3家的速度擴張。要想做到快速擴張，王府井和其他連鎖零售業(yè)企業(yè)一樣，必須具備可以成功快速復制的基因。

　　實際上，這也是在行業(yè)利潤較薄特征驅(qū)動下的主動發(fā)展，因為只有不斷擴張，實現(xiàn)規(guī)模效益才能在市場中立足、成長、壯大。而連鎖的形式將不同區(qū)域的門店聯(lián)系在一起，這既能一榮俱榮，也可能一損俱損。不同的空間、松散的組織因此被凝聚在一起，不需要有各自的完整資源配制，但要有同樣的管理、組織和運營等管控模式。

　　體現(xiàn)在人力資源管理上，就要求能快速搭建新門店的組織、部門、職務體系等基礎信息，對成熟的部門和崗位實現(xiàn)快速復制，支持公司戰(zhàn)略的發(fā)展。無論是人才結構、組織架構還是培訓體系、企業(yè)文化，都要做到規(guī)?；⑾到y(tǒng)化和統(tǒng)一化，到任何地方都可以馬上組建起團隊，并在集團總部的規(guī)范和框架下，迅速結合本地的情況做個性化的調(diào)整，然后快速紅火起來，牢固占領一方市場"陣地"。

　　而這一切，對于多地域、多組織經(jīng)營的連鎖零售業(yè)集團而言，必須借助人力資源信息系統(tǒng)來傳遞信息并掌控四方。

　　"當時公司的業(yè)務信息系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)都已完善，就差一個人力資源信息系統(tǒng)。公司高層認識到，從沃爾瑪、家樂福等國際連鎖零售業(yè)巨頭的管理經(jīng)驗來看，應用信息技術管理企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)'人'是非常必要的。如果再不上人力資源系統(tǒng)，人力資源管理很可能成為阻礙王府井百貨在全國迅速擴張的瓶頸。"王府井百貨人力資源部副部長于京華回憶道。