在兩化融合的進程中,企業如何推進自身的信息化與工業化融合?下面是一組海爾的業務數據:海爾的產品每天通過全球58000多個營銷網點,銷往世界160多個國家和地區,每月接到60000多個訂單,總計管理38萬種物料。所有這些運作都通過海爾的信息化系統完成。在這個看起來已經很復雜的業務和信息系統的基礎上,海爾又開始了兩化融合的新的探索和實踐……

　　危機中的涅槃

　　在這次金融危機中,由于消費市場大幅度萎縮,企業遇到的主要問題一是庫存積壓嚴重,二是應收賬款難以回籠。特別是對于出口型企業,資金鏈斷裂、企業庫存過多,是其面臨倒閉的主要威脅。要克服這兩大難題,必須進行運營模式的創新。海爾應對這場危機的商業模式的創新之一是“零庫存下的即需即供”:從用戶需求出發,直接顛覆向各地DC(中心庫)發貨,再從DC到客戶到用戶的模式,取消DC倉庫,圍繞客戶需求,與客戶展開預測、訂單、發貨的高效周單協同,從而使庫存資金占用天數由過去的20天下降到了目前的5天,是中國工業企業平均值的十分之一。而且,這一模式還促使企業在研發上實現即需即變,制造上實現即需即制,營銷上實現現款現貨、零庫存,物流上實現即需即送。這一模式的創新來自于信息系統的支撐。

　　正如2009年1月1日,溫總理來青島視察海爾集團,集團首席執行官張瑞敏匯報說:“金融危機中,我們不僅要‘過冬’,還要學會‘冬泳’。”溫總理對此給予了肯定,并指示說:“危機中有機遇,機遇就在于創新!”25年來,海爾始終堅持“過冬”的危機意識,鍛煉“冬泳”的體魄,打造適合自己的創新體系,以期最終實現企業發展最高目標——— 基業長青。

　　不僅是“零庫存下即需即供”的創新,海爾也在劇烈變化的環境中提出了自己更高的涅目標,即通過三個轉型,來實現企業競爭力的提升:第一,要融入信息化時代,使海爾從“企業的信息化”向“信息化的企業”轉變;第二,企業的轉型,即海爾必須從制造業向服務業轉型;第三,企業文化的轉化,即海爾要建立“人單合一”的雙贏文化。

　　從企業的信息化到信息化的企業

　　海爾認為,“企業的信息化”指的是信息化以企業為中心,目的是提升企業運營平臺的能力,而“信息化的企業”指的是信息化以用戶為中心,目的是要把用戶的期望與不滿轉變成滿足和信賴。要做到這一點,企業需要思考如何能快速準確地感知用戶的期望,以及如何整合企業內外資源去提供滿足用戶期望的產品和服務。尤其是在互聯網環境下,如何讓企業轉型去關注用戶;如何讓用戶參與價值的創造(Web2.0的應用),如何在開放的平臺中交互和交易,如何應用虛擬社區去經營用戶群等等。這些都是“企業的信息化”無法回答的問題。“因為在‘企業的信息化’中,信息化還是外在的工具,而在‘信息化企業’中,信息化才是企業內在的競爭力。企業能夠買來ERP,但買不來競爭力;企業能夠建網站,但不一定能建立起企業在互聯網時代的競爭力。”海爾集團流程與系統創新部總監謝海琴向《中國電子報》表示。

　　為了實現向“信息化企業”的轉型,海爾在流程和系統創新方面做了很多探索:應用重點轉向客戶需求的獲取,與重要的合作伙伴實現動態的預測、訂單、庫存的高效協同;以用戶,客戶的需求,來驅動3大應用領域GTM(貿易管理平臺)、PLM(產品生命周期管理)、SCM(供應鏈管理)的整合,實現端到端可視化。例如“人單酬”的系統,圍繞銷售代表如何滿足用戶需求,把銷售目標、預測計劃、訂單、銷售速度,產品贏利能力等都全部按人按單來進行索引,銷售代表可以看到自己每天的業績。這個業績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數字,員工通過這個系統可以了解到:哪些產品組合能更有利潤?與客戶的預測準確率是否提高?銷售的速度是否符合周單周銷?這個系統如同一個銷售代表的平衡記分卡,能否提供客戶、流程、財務指標、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。

　　“過去我們建設系統更多地關注系統功能以及上線時間,現在必須考慮信息系統的建設或更新對商業模式的貢獻,以及所需的前提條件,比如組織到位情況、衡量機制的制定、基礎工作到位情況,只有這樣才能保證信息系統最后成為企業的競爭力之一。”謝海琴向記者表示。

　　而在傳統的IT基礎架構領域,海爾也轉向“買服務不買服務器”的模式,比如搭建企業內部的“云”,通過虛擬化平臺,實現快速資源調配,獲得動態發展和低成本運營的能力;通過SLA服務模式,逐步外包如數據中心、基礎運維、應用運維等環節,從而能有更多的精力投入SOA(面向服務的體系結構)、EAI(企業應用集成)的建設中。“我們還有非常多的工作要做,特別是如何部署互聯網策略。例如,在這個時代如何將企業與用戶交互、與客戶交互,如何實時地預測、分析出用戶、客戶的需求,并通過這些需求來整合企業后端的系統和流程。這些都是我們成為一個信息化的企業要面臨的重要挑戰,但也是我們轉型的契機!”謝海琴有感而發。