作為中國拉鏈生產的龍頭企業，自1995年在上海成立至今，東龍投資集團目前已有9家子公司，業務遍及全國各省市。隨著集團的快速發展和市場的不斷擴張，其管理的廣度和深度的加強，來自市場和成本的壓力越來越明顯。迫切需要將預算管理貫穿于企業管理的始終；做到事前預測、計劃、事中控制、監督；事后分析、考核……

　　破解企業管控難題

　　全面預算的管控作用是企業管理建設的重要組成部分，為破解企業內控難題起到了基礎作用。管控體系建設是從風險管理出發，通過對實現企業目標具有重要影響的不確定性事件進行分析、確認風險、制定解決方案，以規避風險，減低可能造成的損失，為實現企業發展目標提供合理保證的過程。

　　東龍集團財務總監程震認為：企業要做大做強首先必須是一個規范的企業、讓投資者相信的企業，管控體系是其中一個很重要衡量標準。企業實行風險管理和管控既是政策要求，更重要的還是提升公司競爭力的手段。管控體系重要工作內容之一就是識別出影響企業目標實現的重要風險，并通過對業務流程的分析，把識別的重要風險標注在合適的業務流程節點上，并采取適當可行的控制措施。在信息化時代的條件下，國內的一些大型企業集團和政府機構都逐漸開始實施了全面預算的信息化建設。同時，受美國《薩班斯-奧克斯利法案》的影響，加強內部控制管理、強化內部控制體系建設已成為當前企業管理的熱門話題?？梢哉f，企業管控的好壞，更關系到企業能否可持續健康發展。

　　風險管理重要性日益凸現

　　東龍投資集團作為一家年銷售額突破3億元的行業領軍企業，在多年的經營過程中，對其自身的風險管理格外注重。程震介紹說：“風險管理一直以來是東龍生存的底線，這既是東龍內部管控的需要，也是東龍外部監管的要求。東龍對風險管理的注重不是消除風險，也不是降低風險，而是將其控制在可承擔的風險范圍內，為企業經營目標的實現提供合理保證。風險管理應該在企業管控的統一戰略指導下通過完善的體系、流程和日常的工作來預防和控制風險。無論風險控制也好，企業管控也好，最主要的還是通過完善的體系規范企業行為，進而實現對風險的預防，而不是等著風險來了，再采取措施。”

　　從事財務管理工作多年，程震認為：通過全面預算可以在企業管控和風險管理過程中，對資金進行管理、對內控的監督檢查體系、對收支合同行為進行規范管理等。如果企業真正在這幾方面實現了很好的管理，不僅會大大提升企業綜合競爭力、平穩渡過當下的金融危機，而且在經濟開始上行時，企業會以一種規范、健康的體系迎來高速的發展。

　　博科Navigator助力東龍全面預算

　　08年，東龍上線了博科資訊的Navigator全面預算管理系統，企業的管控能力全面升級，費用管控細致東為，生產經營過程完整控制，成本預算全面實現。

　　程震介紹說：“東龍集團部門設置層級多，費用發生項目多樣，集團各企業和部門需要花很大力氣進行費用預算的申報、審批、匯總、其次，由于費用預算方面要求管控到各層級單位，既要給部門自主權，在限額內進行費用申報，又要嚴格管理預算審批流程，及時、準確進行數據匯總，便于進行統籌，再次，成本控制是企業最為核心的需求。所以，在管控方面，預算導向要明確、預算編制要客觀、精準、與業績評價緊密結合。通過博科資訊的全面預算管理系統，東龍集團的預算體系使用方式開始規范，管理者可以動態的進行費用管控，成本預算方面，分解成幾十個項目，過程透明可塑，易于及時發現問題和管理漏洞。”

　　程震認為，全面預算管控作用的充分發揮，就是要體現在強化預算主體(各分、子公司、職能部門、基層班組)對自身責任核算，通過預算的執行過程，做到按業務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。通過全面預算管理，充分對資金進行掌控，對收支合同進行規范管理，建立健全企業內部監督檢查體系，企業就會以一種健康、規范的體系告訴發展。借助信息化力量，企業能夠適時地掌握和控制預算執行情況和各個責任單位責任預算的履行情況，并根據反饋信息做出相應的決策，控制經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成，徹底杜絕“預而不算”的情況發生，從“人控”轉為“機控”，增強對重點業務、重點環節、重點時段和操作風險的實時監控能力。