變革與成長

　　行勝于言。正如德魯克所言，管理是一種實踐。

　　在產業整合階段，強化集團管控非常重要，將資源聚焦在最關鍵、最急需的業務上，實現資源配置，快速形成能力。厘清了思路，優化了流程，更加明確了權責，就要借助現代信息化工具去實現之，就要轉變為寶鋼金屬人的行動。

　　而且，要快。

　　寶鋼金屬選擇了三個突破口。首要突破口是財務集中管控系統的整合。第二個突破口是信息協同，從傳統的辦公自動化（郵件+流程審批）跨越出來。從信息搜集到信息發布，從公司網頁到企業門戶，從信息中轉到知識積累，信息協同平臺是企業各類信息系統的粘合劑，無法在專業系統中處理的信息都在這里有序管理。第三個突破口是e-HR。這就是陳志宇所在的部門。據悉，該部門是寶鋼金屬“第一個吃螃蟹”的部門，也是系統創新部的第一個“客戶”。

　　但是，既然是變革，就免不了陣痛。 “在做核算系統時，統一客商代碼確實是很難的。”范松林說：“有些子公司一開始有抵觸情緒。因為要把客商代碼全輸進去，輸進去以后還要看后面有沒有重復的，大家覺得這個太麻煩了，太復雜了。”

　　在集團內部實現資金的統一調配，對于資金需求方當然是善莫大焉。但是對于資金富裕方來說，“資金能不能回來”是個大問題，“為什么我要給他錢”也絕非無理取鬧，有想法、有意見也算是情理之中。另外，因為內部的委貸和資金平臺的建立，所以銀（行）企（業）關系也要在更高層級上重建。

　　變革帶來的影響是全面的。它不僅重塑了集團和分子公司之間的關系，還讓分子公司之間的“兄弟情誼”更加深厚，協同更加有效。不僅如此，在變革的過程中，它還和供應商——用友NC“一起進步”。

　　在信息系統實施過程中，寶鋼金屬給用友出了許多的“附加題”，甚至有“附加題之外的附加題”——寶鋼金屬的系統除部分是通用的，其余都是和用友聯合開發的產品。解決這些“附加題”的過程并不都是和風細雨，“附加題”要在規定的時間內完成。

　　在陳胤與她的同事看來，與其讓留著問題“將來再說”，還不如現在就解決掉。 “（供方的）項目經理可能覺得某些問題在目前在這個產品階段是難以解決的，但是對我們而言這個問題必須當前解決。如果不解決掉，我們的系統就無法發揮其應有的效用。”

　　作為用戶，這種較真的態度非常有意義。如果隨隨便便“拿來”，對此不仔細研究，那么就發現不出和實際需求有差異的地方的問題。待實施后，才發現非我所要，這對公司的投資、員工的每天工作，其影響不言自明。

　　在整個實施過程中陳胤和她的團隊就經歷了這樣的考驗。“最終的結果非常好，但是過程必然是很痛苦的。”現在陳胤微笑地回憶：“實施和開發的過程實際上是在不斷地交流過程當中，大家互相提高的過程。”陳胤總結道。

　　賈硯林說：“管理創新要全體員工的共同努力，是群策群力、共享光榮的過程，是一個不斷完善的過程，所以管理創新的要義在于干部的責任心和員工的智慧。”

　　清晰的流程，更加及時、更加準確的信息搜集和更加流暢的反饋，高效的運營，和諧的協同，這些目標正在逐步成為現實。這將惠澤每一位寶鋼金屬人。

　　陳胤說起2008年到2009年財務系統實施的過程，深有體會：“今年我們財務部員工工作的幸福指數提高了。”當信息化導入日常管理時，關鍵用戶的工作往往是“雙軌制”的，“兩手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，還要花大量時間做實施方案，系統初始化工作，以及驗證流程和系統的設置是否準確。因此在系統實施的過程中，加班加點甚至通宵達旦是常有之事。激勵之一，正是對管理優化和信息化帶來的成果，按陳胤的說法是：“對未來工作幸福指數提高的向往。”

　　與其說是向往，毋寧說是一種信念。“在實施工作中，我們都有堅強的信心，一旦系統完成，這個系統將會大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。”

　　“使管理創新成為風尚”

　　在賈硯林看來，寶鋼金屬要構建永續不竭、歷經風浪而彌堅的競爭力，就要使管理創新成為一種風尚。而要做到這一點，就要發揚光大“勇于負責、變革創新、誠信協同、創造價值”的企業精神。

　　企業文化是根，是魂，是原點，是源泉。但是，一個常見的現象是，企業文化往往成為一種高標準且陳述模糊的行為準則，它往往僅能體現在優秀員工的行動上。

　　康慷表示：“這十六個字，四句話，好像和外面的大標語沒有區別，但是有一個不同，那就是我們要求每一個員工不斷反思個人工作和所處的業務如何體現企業文化。”

　　在管理優化和信息化的過程中，寶鋼金屬人的表現就生動體現了這十六個字的力量。

　　“信息化工作就像建一幢高樓大廈，其中打基礎，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艱辛的工作。但既然這是寶鋼金屬管理變革的重要一環，那么即使再難也要迎難而上，再苦也要吃苦在先。”陳胤表示。

　　康慷強調：“企業文化就是讓每一個員工有歸屬感，讓我們覺得歸屬到這個企業是有價值的。如果沒有這種歸屬感、自豪感，就不可能形成真正的責任感；沒有這個責任感，內傷會很大。”

　　管理變革和信息化是在其企業精神的指導下引發和推進的。在寶鋼金屬看來，管理創新，人人有責。企業要創造價值，必須依靠每個員工發揮其價值。“信息化、管理創新，以及一切管理工作都是為價值創造的保證工具。企業管理最終會落實到人上，授權到人，信息到人。”康部長表示：“信息化是為企業中每一個員工服務的，甚至要延展到上下游的供應商和客戶，這樣的信息化才有生命力。”

　　正是基于這樣的信念，康慷不主張大系統。“大而全的系統只能滿足高層管理者的需要，要打造適合每一名員工所需要的系統。”他一開始就認識到，一個員工（企業信息化的客戶）要操作的系統最好只有兩個。一是與其個人業務、工作職責直接相關的系統；二是信息協同平臺，也即知識管理平臺。在做法上，盡可能地把他要的系統門戶集成到信息系統里，以讓其登陸一個系統就可完成其日常行政信息溝通。

　　系統創新部的自我定位和自我實現也充分體現了寶鋼金屬的企業精神：“勇于負責、變革創新、誠信協調”都是為了創造更多更大的價值。“管理部門無法直接創造價值，它僅是創造價值的保證單元，因此善處下位，無功無名最好。我的想法是努力打造供應鏈，打破職能，面向流程，不要太看重職能部門本身。”任何周邊部門都不覺得系統創新部是一個管理部門。康慷清楚地知道系統創新部門的價值：“我們部門人員的上升就是把書讀到厚又讀到薄的過程。人數在一定階段是要上升的，但是長遠看來必須減少。”

　　另一方面，管理變革和信息化又促進了企業精神的踐行。范松林表示：“對我們的企業文化肯定有一個很大的促進作用。”信息化后，“都是以數據說話，要落實創造價值，必須要由數據來說話，各家公司做得怎么樣？KPI指標怎么樣？KPI指標的完成情況怎么樣？平衡記分卡的完成情況怎么樣？各種指標完成情況怎么樣？我都可以在這些數據里得到。”

　　譬如“勇于負責”，清晰的流程、透明的權責體系、及時的數據反饋，這讓“勇于負責”內化為一種集體性行動。“在OA里我批準了，寫了‘同意’，如果有什么問題肯定找我。所有人的責任都清清楚楚，也都留有痕跡，工號、登陸號都很清楚。”

　　“創造價值”是一個更為常見的口號。但是，寶鋼金屬以平衡記分卡為方法，以信息化為手段，盡可能實現價值可衡量性。

　　企業文化應該體現在每一個流程、每一項工作、每一名員工中，它是精神卻觸手可及；它貌似宏大包羅，實際上并非高不可攀，實際上樸實無華。這就像血液一樣，必須在全身流動，生命體才富有活力。

　　“創造價值”，永無止境；管理創新，沒有盡頭。

　　寶鋼金屬必定繼續前行，在管理創新的路上，收獲永續競爭力。