已經升任寶鋼集團員工發展總監的陳志宇在2007年來到寶鋼金屬的前身——寶鋼產業公司，擔當人力資源部長。剛到公司報到時，公司領導對他說：“在集團，我們不但不是最強的公司，不是最好的公司，甚至還是被許多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心則靈，有人氣則名。”

　　兩年后，親歷了寶鋼金屬多項變革的復雜與不易，并見證了變革成果方興的陳志宇用“山停岳峙、氣象一新”來形容此時此景的寶鋼金屬。

　　做大，更要做強

　　2007年，寶鋼股份原料采購中心主任賈硯林來到寶鋼產業公司。年底，新組建的寶鋼金屬在寶鋼集團內重新定位——“致力于寶鋼延伸加工產業平臺的構建和強化”。它整合了原寶鋼產業公司、寶鋼鋼制品事業部、汽貿和線材制品等業務，形成了鋼結構、金屬包裝、工業氣體、汽車零部件、金屬貿易和汽車貿易六大業務板塊。

　　整合后，寶鋼金屬的業務從三塊增加到六塊；通過集團注資，其凈資產翻了一番；子公司達近二十余家。通過整合做大，做強的緊迫性顯得格外突出。

　　集團的“擴軍”衍生出了管理變革和創新的強烈需求。以財務系統為例，在公司成立之初，各子公司和業務板塊的財務系統都是各自獨立、互不相干的，甚至各公司采用的系統、會計科目也都不一樣。核算系統如是，而預算系統則停留在各公司用EXCEL表上報，缺乏明細數據的支持；資金管理系統則沒有。在這種狀態下，公司無法進行集團化的統一管理，當然也無法發揮集團化公司的整體管理優勢。

　　舉例來說，如果有兩個子公司，一家資金富裕，而另一家資金緊張需要向銀行貸款。如果雙方信息沒有在總部匯總，就無法通過委貸來調劑余缺。這樣資金富裕的公司獲得較低的存款利率，而另一家有資金缺口的公司則比付出存款利率2～3倍的貸款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系統完善，總部發揮集團管理的優勢，那么就可以在兩家公司間安排委貸，這樣銀行只收取手續費，而利差就留在公司的內部。

　　寶鋼金屬總經理助理范松林說：“在這個背景下，我們有必要進行全面的改革，對流程、制度和信息化進行全面的梳理和優化。”

　　管理創新牽一發而動全身，不可貿然行事，須謀定而后動，必須有清晰的管理思路，有流程梳理后的圖景和合意的權責架構。

　　寶鋼金屬人清楚地知道，他們必須具備三種能力。首先，產業整合的能力。“寶鋼金屬的成立并不意味著多了幾家子公司，而是定位發生了明顯的變化，集團公司設置金屬公司是要在整個鋼鐵產業價值鏈上做大做強鋼鐵延伸加工。”這就要求寶鋼金屬要把旗下的產業整合到“鋼鐵延伸”這樣一個概念下來。其次，在“鋼鐵延伸加工”下的每一個子產業要能獨立做大做強。再次，推動這些業務板塊之間實現協同的能力。

　　所謂靜如處子，動如脫兔。寶鋼金屬的謀定是三思而后行，而謀定后的行動則勢如破竹。“這和我們公司的成長是分不開的，跟規模的擴張是分不開的。”范松林說。

　　市場沒有耐心和時間等他們慢慢變得優秀起來。

　　當然，不僅是外部競爭壓力的促使，其速度與寶鋼的優秀基因也分不開，賈硯林1980年代來到寶鋼，已經在成本管理、財務管理、原材料采購以及市場營銷等多個崗位任職。寶鋼文化，寶鋼的管理哲學，寶鋼的精神，以及寶鋼管理的方法論，潛移默化為寶鋼人一種自覺行為。

　　面對千頭萬緒的管理優化工作，作為寶鋼系的重要組成和新的戰略承載者，寶鋼金屬人無意識地選擇了寶鋼股份“管理機”的開發理念，即一切管理工作都圍繞滿足價值管理的要求去展開。

　　管理優化先行

　　據哈默的觀點，企業創新分為四大類：運營創新、產品和服務創新、戰略創新、管理創新。賈硯林相信：“管理創新居于塔頂，是最重要的創新，是企業建立不可模仿和復制的競爭力的源泉。豐田和GE之所以長盛不衰，就在于其強大的創新能力。”

　　賈硯林進來后，寶鋼金屬較為顯著的變化是成立了系統創新部，司綜合管理與信息化兩大職能。而此前，信息化職能劃歸資產經營部，僅有二分之一人在做。目前，該部門已經有十三人。寶鋼金屬系統創新部是寶鋼管理改善體系的繼承，與集團、股份運營改善部一脈相承。

　　 “（寶鋼）很早就認識到信息化不是一個單獨的東西，是附在管理之上的一種工具。‘皮之不存，毛將焉附？’所以，我們部門職能的60%、70%并不是信息化，而是管理優化、流程改善。”寶鋼金屬系統創新部部長康慷說。

　　一開始，寶鋼金屬也面臨一個抉擇：選擇一個低成本的保守方案，或者成本相對高昂的變革型方案。前者對當時的管理體系不會有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發展、穩定的關系上，幾經斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過管理創新來實現發展，向更高層級的穩態進軍的方案。

　　“當時我們經過了激烈的討論和反復論證，決定采用第二套方案。”范松林回憶道：“（我們覺得）做就把它做好，也為今后ERP拓展預留更大的空間。”

　　財務部部長陳胤也表示：“公司管理層在公司成立之初就設定了未來發展的方向，厘清了管理思路。發展所需要的業務流程、制度和權限，都由系統來設定，那么系統就成為日常管理的工具，所有的業務和參與流程的人員都按照規定的流程、制度和權限來執行業務，管理就上了正軌。”

　　這種思路，形象地說，“管理改善就像中醫一樣，也需要望聞問切的。不能像西醫一樣，我這兒有問題，我多一個東西，就拿刀割掉，或者吃個藥片就能治好。”

　　寶鋼金屬要掌握三種能力，但是這種能力的獲得不可能一蹴而就，只有循序漸近。在寶鋼金屬的管理優化規劃中，第一年強調整合，即加強集中管控，實現財務、人事以及信息的協同；第二年是各個業務單元能力的提升，2009年其重點是推產供銷的協同，在子公司推廣ERP、MES，并逐步推動其和財務系統、周邊系統的銜接和對接。

　　第三階段，從2009年7月起，則著重強調協同。實際上，協同自始就滲透其中。“協同很重要。如果孤立地看多元產業（格局），每一個產業都有可能是很弱小的，尤其在跟市場競爭時、和不同的材料競爭時。我們的制罐是和鋁材競爭的，我們的鋼結構是跟鋼筋水泥去競爭的，等等。這種競爭必須靠協同優勢，當你有一方面有優勢的時候要帶動其他各方相互協同，而且跟供應鏈的上下游必須協同。”康慷表示。