為了拉動經濟發展，英美等國從第二次世界大戰之后，便開始大規模地投資高速公路建設，而我國在1990年代初期才掀起了高速公路建設的大潮，整體來說起步較晚。但短短的二十年中，全國高速公路的總里程數已經超過五萬公里，與英國的六萬公里和美國的八萬公里已非常接近。此間也是中國經濟飛速發展的過程，高速公路的建設對經濟發展的貢獻是不可忽視的。

　　與沿海其他省份相比，福建省的高速公路建設則稍顯滯后，海峽兩岸的長期不信任狀態導致了公路建設要為戰備而服務。眼下兩岸關系回暖，融冰之后，福建高速的建設開始一步步加快，隨著業務規模與復雜性的增長，實現系統與業務流程的自動化已是勢在必行，福建高速在用友NC的協助下，信息化建設也翻開了新篇章。

　　資金管理控制風險

　　最初福建高速的融資也不是一帆風順的，福建省高速公路有限責任公司財務處副處長連雄說：“最早開始建設的時候，銀行都很怕給我們貸款。想引進僑資，經過多輪談判，但對方又信心不足，沒有談成功，后來通過世界銀行貸款才修了泉州到廈門的高速，世界銀行當時認為修建福州到廈門高速效益不會太好，放棄了之前的方案。現在看來，還沒有出現過哪個高速公路貸款還不起，或者是欠利息的，于是幾大銀行態度發生了180度轉變。”

　　盡管效益不錯，但隨著建設速度的加快和投入規模的擴大，福建高速的管控壓力和資金風險也大大增加了。連雄說：“我們一年營收也就是60多億，還完貸款利息就剩10多億，每年要投入300多億，債務結構要穩定，現金流要穩定，如果哪天賬接不上了，錢還不上了，是一件可怕的事。”

　　為了加強管控，福建高速一方面進行了資金管理架構調整，一方面開始深化信息化建設，后者是對前者的一個支撐。福建高速集團總公司更多地像一個管控機構，而不是一個運營單位，建設和運營則由下面的路段公司來完成。

　　和之前各路段公司在收入支出上“各自為政”不同，現在集團總部設立了一個資金結算中心，下屬各路段公司收到的錢先放在總部的資金結算中心，形成一個現金池。

　　從存款來看，目前福建高速大的框架里至少要有一半以上是中長期的債務，一半以下是中短期的，選擇中期、長期還是短期貸款，要看項目現金流的情況以及和銀行合作的狀況。短期資金成本肯定低，如果一味強求短期，風險就會拉高。

　　成本和風險要力求平衡，不平衡就意味著要出問題。所以福建高速建立了財務管理系統，其中資金管理系統模塊對各個項目以及全省債務管理和資金調劑提供了很大的幫助。銀行借貸要先還了才能再借錢，如果某個路段公司要還的錢先還不了，總部的現金池可以先幫它們把錢還一下，起到一個資金搭配的作用。

　　連雄說：“原來各路段公司向銀行貸款，說多少就是多少，我們管不到，現在什么都可以查得到。我可以查他們的銀行存款余額是多少，他們現在貸款合同、貸款的信息總量、還貸的信息，這些都可以查到，同時他們的用款計劃，也可以查到。貸款的主體是下屬路段公司，但是貸款的審批權限在總部這里。他們要貸款，我們首先要看看現金池里面有沒有錢，如果有錢我會先調配給它們。”福建高速通過資金管理控制著整個貸款和存款的總量以避免出現高存高貸的情況。

　　銀行看到集團公司對項目能夠起到指導、控制和支撐作用，所以它們意識到這種債務的風險和貸款的風險會大大降低，不用擔心集團公司倒閉收不回貸款，給予的貸款利率會比對其他企業低一些，因為它是穩定的，接近零風險的。這比以前每一個路段公司去貸款，增加了談判的籌碼。

　　歸集到現金池

　　高速的主營業務收入靠向過路車輛收費，資金每天由收費所歸集到路段公司，由路段公司歸集到集團總部。還有一塊是非主營業務收入，比如反超限的罰款之類的路政收入，這一塊收入也被剝離出來，通過路政大隊進行費用的歸集，并最終歸到集團總部。主營收入從收費所開始歸集，通過三方協議——路段公司、結算中心和銀行簽訂一個三方協議，進行歸集。只要那邊有錢，每天就定時歸集到集團公司結算中心。

　　收費所一天三個班次，三個班次每上完一個班次，收費員會把錢點完，放在銀行設在收費所的金庫里，工作全程有監控。押運車每天沿路去一趟，銀行人員打開金庫之后把密封的包取出來，然后到銀行點鈔的地方，也是在監控底下，點一下收費所收的錢和填的存款進賬是不是一致，有沒有假鈔。如果都對上了，就可以入賬了。

　　賬套按路段公司核算大約有37家，如果以一個收費所為核算主體就更多了，各個收費所加上一些路政大隊，有200多個。每個核算主體都有個兩個賬戶，一個是外部的，與銀行對應，一個是內部的，與結算中心對應。路段公司和收費站在銀行都有開戶，但是收支分成兩條線，收入的錢不能馬上拿來開支，要集中統一起來，等分配完以后才能去開支。連雄說：“總體來說，我們一天收入大約1800到2000萬。只要這個錢不要花出去，存款進出都在銀行的賬戶，押運車、點鈔、入庫這些銀行都不要費用，相當于大客戶等它們上門服務一樣。銀行要給我們設金庫，還要給我們提供押運車，這個成本也不低。”

　　下屬單位收入原則上歸零，成本費用支出有資金計劃，按照資金計劃盡量讓存款總額達到一個比較低的限度。比如說要還貸，這個月28日要還貸，那可能在26日集團將資金下撥。而一般的一個月幾百萬的運營費用，集團會在月中、月初就從現金池中撥付。而資金預算，也是通過系統來完成的，路段公司將申請匯集到結算中心，中心對它的資金狀況進行審批，審批之后把資金劃撥到自設賬戶中去。