相比萬科、綠城，萊茵達的聲望尚難企及，只是一個地區性企業。但是，它正以清晰的戰略圖景，低調務實、穩扎穩打于長三角地區，并日益引人注目。

　　毋庸諱言，房地產企業至今仍然給人一種印象：它們更多是靠機會而不是出色的運營能力去“贏”。不過，機會不會長期偏愛某一間企業，只要它們企圖做得更大，做得更強\更久，它們遲早會迎來自己的管理課。

　　在創業12年后，從2005年起，萊茵達開始了其管理規范化、產品標準化、集團信息化的建設。

　　“領跑在于產品”

　　萊茵達的創始人高繼勝“下海”創業時，將他新開啟的事業命名為“萊茵達”，取意為“仰望星空，腳踏大實”（意為理想主義與現實主義的完美結合），“萊茵達”的英文名為“LANDER”，意為土地，這跟萊茵達未來行業發展不謀而合。在這十幾年的發展中，萊茵達一直追隨著這種理想主義而行，故萊茵達早期的產品大多選在依山傍水之地。

　　曾經是軍人，18世紀的西方哲學閱讀者，徐志摩的崇拜者，文學愛好者，宏觀經濟大勢的觀察者，“狼文化”的推崇者、“力爭第二”的商業哲學……這種種元素，“拼合”成一個生動的高繼勝。

　　“他始終認為應先做事。可能在房地產企業中需要非常多的積累，包括各方面的資源積累，所以他始終認為我們先做事，在品質上、管理上有臺階了，產品品質能被群眾認可了，才會有一個釋放，他始終是這樣認為的”。

　　實際上，2000年前的幾年，萊茵達一直在浙江杭州的蕭山發展。2000年后，萊茵達涉足于沈陽、南京、南通、揚州、儀征、泰州、上海、杭州、嘉興等地域，也正是這種跨地域布局使得管理規范化的需求越來越強烈。2005年，高繼勝提出“集團化管理”的要求，管理模式重新調整，強調體系化、流程化管理意識，實現集團總部“發揮組織優勢，實施專家治理”的要求。

　　萊茵達的戰略定位是立足長江三角，爭做二線城市房地產行業的領跑者。在公司看來，領跑者的概念在于產品。提供性價比最高的產品始終是萊茵達的終極價值追求。當然，這已經不僅僅是產品本身的事了，考慮得更最多的就是如何增加萊茵達產品的附加值，萊茵達認為住宅產權的交換不是服務的結束，恰恰相反，這是萊茵達為客戶提供優質服務的一個新起點。客戶在感受到住宅本身的品質之外，體會到一種額外的增值，讓客戶以合理的價格享受到性價性最高的住房和服務。在這樣一個價值觀的前提下，所有制度的制訂和經營管理的核心已經非常清楚了——以產品為核心。

　　這實際上正是邁克爾•波特競爭戰略中的差異化戰略和成本領先戰略的分別。萊茵達的slogan是“詮釋品質生活”。這是萊茵達的目標，盡管萊茵達的產品就這個目標而言還差那么點精神氣。高繼勝作為一個追求“有詩意的企業”的企業家，有完美主義情結再合理不過了。實際上，萊茵達目前產品所面臨的“差距”與其定位是一脈相承的，在發達地區的二線城市開發“相對”完美的產品與一線城市開發“絕對”完美的產品是不同的，是公司的戰略，更是區域市場需求所導致。

　　夯實基礎

　　當然，萊茵達面臨的“集團化管理”課題并不是一個讓人陌生的問題。但是，萊茵達卻走了一條具有自己特色的道路，即“夯實基礎，再請東風”。也即，先將管理規范化、標準化，把流程梳理清楚，再加載信息化管理軟件。

　　“萊茵達和別的公司不一樣，在上信息化之前，已經有扎實的內部管理基礎。”除了公司高層的高度重視，外部的經濟危機和房地產業對于宏觀環境的緊密相關性也一定程度上推動了其管理上的變革。 “我們的基礎比較好。”這也是萊茵達敢于一次性齊上全套管理軟件的原因。2008年下半年開始選型、談判，年底正式選定合作伙伴用友，實施用友NC房地產一體化管理解決方案，2009年7月，已經完成靜態錄入，正式上線。

　　“用友NC進入的時候，萊茵達的內部經營管理體系已經比較成熟了，包括萊茵達制度的推行，流程的推行。他們只是將萊茵達已經在實施的東西進行語言化，進行操作。”比如，在拿地評估上。其內部評估不是戰略部一個部門的評估，而是由運營管理中心和銷售中心集成起來的綜合評估。土地價格、物業類型、容積率，再配合當地調研，市場價格，將來產品的價格預期。一步一步，井然有序。

　　盡管在2005年初的時候，萊茵達也嘗試尋找外部資源的支持和服務，但是內部核心管理的工作仍然是由萊茵達人獨立完成。在如今，萊茵達已經形成并完善在經營管理各方面正在運行的管理規范，并通過規范化管理而逐步完善。

　　不過，萊茵達人更強調“我們的管理體系是自己沉淀下來的。”

　　萊茵達的員工流失率一直比較低。“員工能夠沉淀下來，管理模式和管理思路基本上也沉淀下來了。”老員工是個寶，對于知識管理尚未單獨立項、獨立推進的企業，留住老員工、保持穩定性就是最有成效的知識管理了。如是提煉出的管理規范無疑是量身打造的，它既融匯了公司的歷史，又充分體現了公司的戰略意圖。

　　制度成冊，只是開始。制度成行，才是目的。

　　通過季度檢查，逐步樹立大家規范化操作意識；通過信息化建設，將管理的流程和制度在信息平臺上固化下來，日常工作中以“固化了的流程”促進各部門辦事的效率及效益。

　　另一方面，就是學習與考試。通過要求員工自主出題、互換考試卷的方式，將與自己工作密切相關的制度及流程，熟記并融合于日常工作。

　　請東風

　　流程已清晰，權責已明確，近“萬事俱備，只欠東風”。

　　在信息化管理制度和流程建立的過程中，有一個特殊的角色：兼職信息員。

　　其實早在沒上信息化之前，萊茵達就好像下象棋一樣，行軍打仗的棋子都已經布好了。舉個簡單的例子，每個下屬公司都安排了一個信息員，他們基本上都是工程、成本專業剛畢業的大學生，有專業知識，又熟練掌握電腦的技能，最關鍵是他們的學習能力很強。從整個信息化推進過程中，這些兼職信息員起到了非常非常重要的作用。

　　這些信息員的重要職責是培訓、再培訓，如果系統運行發生的問題，他們還要先行嘗試解決。通過一線信息員工解決一線實施中的問題及培訓工作，使得萊茵達信息化進程穩步推進。

　　除了信息員前期的培訓和后續的服務，萊茵達在09年推行問責制，確保信息化的快速推進。

　　目前支撐公司運營的三大計劃體系是與業務部門相關的工程總控計劃、銷售總控計劃及全面預算計劃，結合績效考核體系。在2009年，萊茵達在績效考核體系內推行問責制。“這個問責制正是得益于杭州市委王書記所說的‘回頭看’機制。”

　　問責制取代了以往的打分制。“打分制對我們來說很難評估，包括我們職能部門更是非常難以衡量。”于是萊茵達通過重新梳理每一個人的崗位說明書、建立中層干部的績效合同，明確了崗位所賦予的職責及義務并以此作為問責制的責任界定的基礎。

　　對于房地產業而言，其外部數據的搜集和及時傳達是一個非常重要的因素。決策者不僅要看到內部的經營狀況，還要不時地了解外部信息，比如宏觀經濟數據。當然，更微觀層面是，目標土地附近的經濟數據，如類似樓盤的價格、消費指數，甚至于發展規劃等等。

　　今年，萊茵達已下達實現標準化建設目標，即——實現管理模式標準化、戰略模式標準化、產品模式標準化。管理體系的理順已在一定程度上為推行信息化管理打下了良好的基礎，但全面的標準化實現仍任重道遠。

　　目前，萊茵達實施用友NC一體化管理信息化系統為核心的一期項目應用效果符合預期。

　　從一體化角度來講，其一體化系統中財務和業務系統之間實現了賬實相符，保證了數據口徑一致性。同時OA系統和ERP系統以及其他第三方產品的集成更大大提高了系統應用的便利性。

　　從業務的整合角度來講，該系統也優化了其業務管理。比如，在房地產企業的開發成本中，除了工程成本，還有前期成本、設計成本以及材料成本等，過去基本上都是各自為政的。現在，集團運營管理中心擔負起了監管一個項目的全部開發成本的責任，通過全開發成本科目對各項已發生成本進行分攤，結合待發生成本的預測實現了動態成本的有效管理。

　　從標準化角度來講，過去各下屬公司制度執行在監控力度上缺乏有效性，現在全集團各類流程及各種報表、表單均通過系統實現了集團上下統一的標準化運行，保障制度的強制執行。

　　從協同共享性上來講，系統的協同辦公模式規避了過去管理上很多的漏洞，同時一體化統一的資源庫在權限下更得到了有效的信息共享。比如材料庫相關信息、供方信息等在各子公司之間得到了充分利用。

　　“解放”創業者

　　高繼勝在一次談話中表示：“當代中國企業家不缺乏思想、不缺乏文化、哲學以及經驗。但是這些是不是適應現代企業的發展，這是個很大的問號。也許‘成也蕭何敗也蕭何’，創業是自己，葬送企業的可能還是他自己。所以說，明智的創業者逐步地要遠離這個企業，才是有遠見的戰略選擇。”

　　他一直力圖使自己越來越少地影響上市的萊茵置業。“只有這樣才沒有框框，才能給管理團隊一個更好的發揮空間。當初怕出現管理上的暫時的紊亂。但是，實踐證明這樣的擔心只是杞人憂天。如果總是不放心，總要指手劃腳。那么，這個企業的壽命一定比企業家的壽命還要短。”

　　在萊茵達剛剛（閉幕的）半年度會議上，高董把中國的經濟走向、全國房地產的走勢、格局變化以及它的波浪性，都能非常清晰地進行分析。萊茵達的發展得益于他的優先于人的戰略眼光及藝術家的遠略，指導著萊茵達領導團隊，每一步都穩所穩打地走向既定目標。

　　正如高董所言，他正逐步遠離萊茵達的具體事務。將萊茵置業個運營管理重任交付給經營團隊來管理。并以旁觀者的角度提醒你們，讓你們反思，提煉新的東西。這是他非常高明的一個手段。

　　也許正是管理的規范化和標準化，以及信息化的逐步推進，才讓高繼勝能放心授權。當然，作為一個富有見地的企業家的自我約束和自我境界提升更讓人敬佩——在思維方式上訓練管理團隊；厘清大勢，讓其目明，這既解放了創業者自己，又為企業的進一步發展釋放了更多的空間。風箏飛到看不見，才說明它飛得夠高。