萬科慌什么？

2014 年前11 個月，綠地以1908 億人民幣的銷售額超過了萬科，就在被認為有可能取代萬科成為行業第一的時候。萬科迅速實現了2000 億的銷售回款，把綠地又甩在了后面。萬科總裁郁亮曾經說過，“萬科做老大真的很久，有誰愿意拿去真的很好。” 這未必是一句真心話，不過讓萬科真正感到有點慌的則是今年房地產市場的變化。

2014 中國經濟發展狀態被定義為“新常態”，這雖然是一個政治術語，但用來概括2014 年的房地產行業，也同樣適用。2014 年中國房地產開發商土地購置面積為29376 萬平方米，同比下降14.5%；前11 個月商品房銷售總面積超過10 億平方米，同比降低8.2%；商品房銷售額為64481 億人民幣，和去年同期相比下滑7.8%。房地產行業過去那種拿地開發，就能大把撈錢的野蠻生長時代已經過去了。

房地產調控政策在2014 年也發生了重大變化。行政干預手段開始淡化，比如自2011 年開始在全國范圍內實施的限購政策，目前只剩下5 個城市還在執行。限購被“松綁”的同時，政府還出臺了很多救市措施刺激房地產市場，比如央行首次降息，將住房和其他長期貸款利率降低了0.4 個百分點。

房地產市場正在承受巨大的壓力。住房已經不再像過去那么短缺， 馬佳佳一句“ 90 后不買房”看上去更是讓萬科心慌不已。但90 后購房需求其實還沒有真正來到，中國購房者的平均年齡為27 歲，這也正是萬科真正擔憂的——不知道未來的消費者在哪里——以前地產商根本不用想這事兒。

政策和市場環境都在發生變化，消費者的需求也發生了變化，這都可能導向未來商業模式的調整。萬科慌的是未來要靠什么繼續成為房地產行業中一個有個性的公司，并繼續成為游戲規則的制定者

所以你會看到萬科各種各樣的嘗試，尤其是和互聯網相關的。

萬科的互聯網噱頭

互聯網思維幾乎是萬科，或者說整個地產行業2014 年的關鍵詞。從年初郁亮帶著管理團隊到小米、阿里、騰訊等技術公司拜訪，到小米董事長雷軍問郁亮“你們蓋的房子價格能不能跌一半“，然后到年底，毛大慶說“互聯網蓋不起房子”。你會看到，萬科今年在圍著互聯網各種忙活。

6 月，萬科與百度簽約，啟動商用地產科技化運營，將“定位引擎、大數據、營銷工具”三類核心技術引入萬科商業物業運營中。試圖通過定位引擎和大數據分析，調整商業地產的招商策略，分析商場人流活動軌跡、消費習慣等，以便精準營銷。

8 月，萬科集團首次上線“萬享會”，是一款基于微信平臺的全民互動營銷工具，任何人均可注冊成為萬科線上經紀人。“萬享會”包括兩個重要功能，一個是“全民經紀人”，即鼓勵注冊人推薦客戶購買萬科項目；一個是“分享達人”，即鼓勵注冊人對萬科信息進行傳播，并從中發現意見領袖和潛在的客戶需求。

緊接著，萬科與淘寶宣布，淘寶用戶全年花了多少錢就可以在萬科全國21 個城市中的23 個樓盤直接沖抵購房款，最高可抵扣200 萬元。媒體報道，此舉可能使淘寶用戶購房成本節省最多10%。萬科方面表示這是萬科運用互聯網的一次創新嘗試，萬科將以學習和開放的心態去探索各種可能性。

總結起來的話，萬科的互聯網思維，一種是營銷噱頭，一種是所謂的O2O。

萬科依然保持了正常的財務增長

根據萬科的財務報告，2014 年前三季度累計實現銷售面積1263.8 萬平方米，銷售金額1490.6 億元，同比分別增加15% 和16%。另外，在回籠資金方面，回款增加43.54%。萬科依然保持了財務方面的增長。

但利潤率一直在下滑，從第一季度的約21% 下降到了第二季度的約16%，然后到第三季度的約15%。其實毛利率的下降從更早之前就已經開始了，蘭德咨詢的數據顯示，從2011 年到2014 年，萬科毛利率從28.79% 下降到了21.78 %。恒大、中海、保利、世茂、碧桂園[-2.70%]等其它地產商也都在下滑。就整個行業情況而言，從2010 年到2013 年，地產銷售利潤率從原來的21.13% 下降到了16.63%。

這意味這房地產行業高利潤的時代已經過去了。

毛大慶說的“互聯網思維蓋不起樓”，這是真實的想法

雖然萬科玩了很多互聯網噱頭，但毛大慶年終所說的”互聯網蓋不起樓“其實才是最真實的想法。衡量萬科業績的依然是賣了多少房子，但前提得有房子可賣。

萬科今年在拿地方面相對保守，主要是因為庫存壓力大，從2012 年到2014 前三季度，萬科存貨累積增加了1000 多億。加上年終新房入市，萬科的存貨量還會增加。

萬科資金鏈正變得變得越來越緊張，不過還是在11 月，一口氣搶下了6 塊地。代表萬科短期償債能力的流動比率和速動比率都在下滑。而從長期負債比率來看，房地產上市公司資產負債率均值和凈負債率均值為65.81%，萬科近三年都高出了均值。這意味著在行業中，萬科有著較高而持續的財務風險。一旦在借款期內銷售下滑或樓市處于調整、下行周期，萬科就很容易出現資金周轉不暢、還款困難，再遇上信貸緊縮就會更麻煩。

但市場整體上可能醞釀著變化，開發商都要重新定義

中國地產業誕生了大量的首富階層，他們得益于地方政府土地財政政策、GDP 業績等，大部分地方政府把地產業作為支柱產業，融資等政策方面的支持。在這些基礎之上，才是中國城市化的需求。但從2004 年到2014 年的10 年間，根據胡潤排行榜，中國首富階層（Top 20）中涉足房地產的人數從56％降到了32 %。在2014 年，富豪榜的前六位，互聯網公司的掌權者占了一半。

同時，城市化進程在減慢，GDP 增速的政績考核，未來可能也會有所松動，“去行政化”會讓萬科這些大型房企長期以來維持的政府資源打折扣。

這些都意味著房地產作為支柱產業的可能性越來越弱，告別高增長，回歸常態之后，每個地產商可能都要想未來的生意要怎么做。

O2O 至少對于現在的萬科來說，還是個偽命題

對于房地產商（也包括萬科）來說，拿地、蓋房、賣房這個核心的鏈條沒有改變，如果把這個鏈條再細化一下，則涉及前期市場研究、拿地、設計、修建、裝修、銷售到物業服務等各個環節。這個產業鏈上的每個重要節點都與互聯網沒有關系，尤其是最重要的拿地和銷售（面對消費者）兩個環節。另外，房地產的主要競爭優勢在于地段，每個城市都有稀缺地段價值，這和互聯網關系也不大。

所以說，O2O 對于現在的萬科，包括整個房地產行業來說，都還是個偽命題。

市場變化取決于供求關系的變化，供求關系又決定了價格。中國房價上升里面40% 的原因來自于剛性需求。 30% 源于土地價格的上升，這幾年中國的土地購置價格上升速度實際上快于房價。另有30% 的原因帶有投資投機性。你看，這些都不是互聯網或者O2O 就能夠解決的問題。

但互聯網并非全無價值，它需要更“懂”消費者

互聯網的本質是提升效率，它可以更準確地找到目標用戶，更快地到達用戶，同時也能更快獲得用戶反饋。小米其實是個最典型的例子，它跳過了所有中間環節，直接銷售給它的消費者。

房地產目前利用互聯網眾籌、線上看房、預購等這些嘗試實質上都是將線上客戶流量轉到線下，為新樓盤提前蓄客。相比傳統方式，聯網還可以更有效的組織潛在消費者，這對地產商來說是有價值的。

另外，當傳統房產銷售模式發生濱化，萬科需要給消費者更多服務的時候，比如賺“服務”的錢，互聯網也是有價值的。比如萬科在物業方面的嘗試，今年9 月，萬科和阿里巴巴的智能小區合作進入簽署協議階段，計劃打造物聯網+遠程監控管理+社區社交的未來型智能小區。遠程監控管理系統可以實現小區的供電、供水、消防、電梯、空調等設備，運行數據和狀態遠程監控的可視化管理，同時融入物業管理功能，這其實是在做鋪墊。

但互聯網發揮作用的前提，需要它更懂消費者。萬科曾針對自己的主流用戶群體——有一定經濟基礎的都市白領，推出過一些樓盤。像萬科橙、青島萬科米這些小戶型項目，不單從性價比都適應了年輕人的消費能力，還迎合了他們的品味和需求。裝修設計風格上簡潔文藝。社區功能配置多樣化，包括健身場所和社區圖書館等。這些需求信息都是可以通過互聯網平臺來搜集、分析的。也許，未來定制房地產服務也不是沒有可能。

目前，中國購房者的平均年齡是27 歲。而中國互聯網用戶的平均年齡是25歲。互聯網未來之于房地產的可能性，在營銷方面，或許有更大的想象空間。

每個地產公司都在找自己的特色

未來10 年，房地產開發商還想賺錢，他們的商業模式可能要始終圍繞一類人。那就是住戶。開放商和住戶要保持長久的關系。服務而不是樓盤，就會成為開發重點。萬科已經開始在培養自己消費者的消費習慣了。成為城市配套服務商，這是萬科的未來計劃。

比如萬科的社區模式集合了咖啡館、電影院、超市、食堂，還有包括供孩子游樂的VC 小鎮、青少年教育成長中心、養老服務社區等。萬科合作建立兒童醫院、和學校合作交流，都是在為這種模式做鋪墊。

對于萬科來說，它需要一些創新來保證公司運營的長期和可持續性。萬科也一直在做這些嘗試。萬科和國際私募巨頭凱雷合作借助私募基金，讓其商業地產實現了輕資產運營。萬科的商業地產不僅擁有持有型物業，為住宅配套服務，還可以回籠資金，緩解財務壓力，降低風險。

面對不景氣的房地產市場，壓力巨大的中國房地產開發商都開始停下推土機，將目光轉向各種新業務，比如嘗試開辦養豬場，生產太陽能電池板，推出在線購物等。對于住宅地產的開發商而言，主要有兩種路徑：一是，找到自己的服務特性，進行精細化生產，比如龍湖做園林，綠城做房屋高品質，萬科做城市配套服務商；二是，找到更多的融資渠道，分散風險，比如恒大海外找地，綠地和政府合作城市化建設項目。

深圳萊蒙國際[1.32%]執行總裁陳風楊認為，“地產+X”的跨界與整合是房企拓展增量、實現多元化經營拓寬利潤的主要方式。第一太平[-1.03%]戴維斯(Savills)中國研究主管劉德揚(Albert Lau)也認為，這些額外服務將“豐富住戶的生活體驗”，幫助開發商及其項目脫穎而出。

歷史證明了這種轉變的潛在好處。許多香港開發商，比如億萬富翁李嘉誠的長江實業[-0.95%](Cheung Kong Holdings)，都是從建筑公司起步的，如今卻運營著業務多樣的商業帝國。

我們回到萬科，不斷試錯和調整是公司發展正常現象

一位專注房地產行業的投行人士表示：“過去的情況是你投入100 美元，收回150 美元，現在是你投入100 美元，明年僅能收獲5 美元或6 美元，后年可能是7 美元。”從投資來看，房地產也在慢慢進入下行階段。

市場和消費者都變了，萬科可能到了該轉型的時候。2014 年，萬科說了和做了這么多，不管是試錯還是調整都是在為未來尋找一種繼續生存的模式。開發商的最終目的是打造一個能夠帶來可持續收入的“生態系統”。

若干年后的萬科，如果它還是中國最出色的房地產公司，那么應該是從這一年開始的。