面對行業變局，郁亮的應對之策是主動求變，對內改造組織架構、業務流程和激勵機制，對外擁抱以互聯網為代表的新技術新模式新思維

在中國地產市場進入拐點之際，行業龍頭萬科地產（000002.SZ）的一系列變革備受矚目。

10月26日的公告顯示，萬科前三季度實現銷售1490.6億元，同比增長16.0％，凈利潤同比增長4.8％，達64.6億元。在取得不錯業績的同時，公司卻繼續降低擴張速度，大幅減少拿地，前三季度新獲取27個項目，對應建筑面積僅415.2萬平方米。

“對于一家企業來說，健康比業績更重要。”萬科總裁郁亮在此前的北京媒體見面會上表示，用業績的多寡作為標桿來衡量一家企業，屬于青春期的思維方式，而“白銀時代”的地產就是要告別青春時代。“白銀時代”是郁亮對眼下和未來房地產行業的概述，各界公認，此前十余年的高速增長期，是房地產業的“黃金時代”。

郁亮稱，今后“要以有無行業發展模式的創新，是否帶領行業跟隨城市發展，滿足城市需要為標準”衡量地產商。

實際上，自從萬科將定位轉變為“城市配套服務供應商”之后，來自萬科一線公司的商業模式創新就層出不窮。今年，萬科甚至與百度、騰訊、淘寶等互聯網公司展開合作，試水房產眾籌和“全民經紀人”等新概念。郁亮公開承諾，今后會把更多資源和權力下放到一線公司，讓基層來主導創新。

隨著人口結構帶來供需關系改變、第三產業比重上升、消費需求升級，中國房地產將由過去的快速粗放擴張轉變為平穩、差異和精細化發展，這使更多的新業態和增長點成為可能。

萬科各項新舉措之間的內在邏輯是什么？在限貸、限購逐步放松之際，為何要加速去化，強化對現金流的管控？“輕資產、重運營”的戰略意義何在？轉型做商業是否是在追隨萬達的腳步？

這些疑問之下暗藏著的，是萬科轉型的起承轉合。“如果不去打造一個健康和創新的組織，也許距離萬科倒下用不了十年，三年足矣。”郁亮如此回應為何主動轉型。他認為，如果能夠實現創新發展，萬科至少可以安穩地再活十年。

嚴控資金鏈

在郁亮看來，行業轉型期保持企業流動性至關重要，是談論其他問題的起點和前提。近期，不少小型房企資金鏈瀕臨斷裂，中型房企的現金也捉襟見肘，而萬科卻從2013年起主動降低擴張速度，大幅縮減拿地。

半年報顯示，上半年萬科開工面積962 萬平方米，同比增長5％，而去年增速是96％；上半年開工面積占全年計劃的43％，去年同期占全年56％。同時，萬科拿地降幅全行業第一，前三季度僅增加權益建筑面積412.5平方米，期末規劃中項目權益建筑面積3879.2萬平方米，比2013年底下降13.7％。

一手縮減開支，一手促進現金回流。2014年上半年，在全國住宅銷售面積同比下降7.8％的背景下，萬科實現14.6％的增長，很大原因是堅持了以價促銷的策略，例如所有新項目要求推盤當月實現60％的銷售目標，用犧牲利潤的方式，加速資金周轉。截至2014年三季度末，萬科持有的貨幣資金487.4億元，遠高于即將到期的債務余額，將凈負債率下降至26.2％。

這一力保資金安全的理念，可以在郁亮最近的講話中找到依據。他提出“健康”企業的概念，并舉例稱，2007年全球各大銀行都取得史無前例的好業績，但當2008年金融危機來到，大量銀行破產清算，這說明了“優秀”不等于“健康”。

而對于任何一家想持續經營的企業來說，“健康”比“業績”更加重要。

2014年以來，各個地方政府爭先恐后取消限購，房地產市場卻反應平淡。國慶節前夜，各大監管機構聯手對房企限貸開閘放水，諸多細節寬松度更甚2008年，導致市場一度歡呼雀躍，有開發商連夜漲價，但是萬科一直態度謹慎。

在中報發布時的投資者交流會上，萬科管理層傳遞的信息很明確，往日中國房地產量價齊升的景象，源于發展商的過度樂觀和地方政府的超前要求。現在的去庫存階段同樣也是一個漸進的過程，仍然需要以時間換空間。

此外，在銷售回款之外，融資渠道同樣關鍵。2014年6月，萬科率先完成搭建A+H海外雙融資平臺，為的就是用低成本募資。

一位香港地產PE的投資人告訴《財經》記者，一家房企的利息支出主要有三部分，按照目前的市場行情，信托資金（以前利率是10％－11％，現在是比基準多1個－1.5個點）、銀行貸款（基準上浮利率10％）和海外融資（大概4.5％）。相比之下，海外融資成本最低。而萬科已有17％的資金來自海外融資，這個比例在今年會提升至20％。

郁亮提出，萬科未來的三大戰線，住宅之外，還包括消費體驗地產和產業地產，后兩者萬科是后來者，更需要低成本的融資渠道來建立競爭優勢。

輕資產戰略

和充裕流動性相伴的，是萬科的“輕資產戰略”。相比“黃金年代”，房企在“白銀時代”面臨最大的風險是未來土地增值分享不到，收益水平下降，而“輕資產”能使得企業擁有更靈活的資產結構來應對危機。

萬科2014年上半年的投資收益大幅增長237.8％，其中有7億元是處置長期股權得到，這部分收入主要來源于聯營合營公司實現的權益利潤、股權轉讓實現的收益、以股權轉讓形式實現商業資產處置的收益等。

萬科董秘譚華杰公開表示，這類投資收益的提高并非屬于短期的會計操作，而將會隨著公司“輕資產”戰略的進一步推廣成為經營常態。而作為“輕資產”戰略的一個體現，目前萬科的小股操盤戰略已經在全國推行，全國350多個項目中已經有60余個項目不控股。

中信建投[-2.41%]的研究報告稱，萬科當前的小股操盤戰略類似于日本房企在本世紀初面對低迷市場時所采取的“不帶資產運營”戰略。

回顧日本最大地產公司三井不動產的經驗，“不帶資產運營模式”的吸引力首先是穩定的管理費，其次是項目收益彈性為操盤方所帶來的額外獎勵，即操盤方享受的利潤比例超過其股權比重，從而能夠推動公司IRR和ROE提升。

而這些指標都是投資人最為看重的，對萬科的公司估值會產生重大影響。

從萬科目前已經實踐的小股操盤項目來看，基本擺脫了過去單一項目收益的模式，實現了項目股權收益、管理費、手續費、融資渠道收費等多元的收入，本質上，這是公司管理、品牌、融資等綜合實力的變現。

“做輕資產的過程中，我們始終把經營管理權握在自己手里。”郁亮強調說，這個過程培養了自己的隊伍、能力和品牌，并且手中的資源比過去更多。

萬科2014年8月與凱雷合作，成立商業地產合作平臺，也是“輕資產戰略”下的一個運作。該平臺將收購萬科的九個商業物業并長期持有，未來以資產證券化方式退出。同時，雙方設立一家商業運營管理公司，負責資產平臺公司持有的各境內商業物業招租和運營管理。

一位接近凱雷香港地產基金項目的人士告訴《財經》記者，這與小股操盤的方向一致，萬科除了能享受不動產升值之外，還將享受平臺小股的經營性收益和物業經營管理收益。成立基金平臺，可以收取基金類別的管理性收費，這在國外是比較常見的收入模式。

北京萬科總經理毛大慶則在媒體見面會上表示，快速資金周轉和做商業地產并不矛盾，“輕資產戰略”要求把商業地產通過跟資本市場的結合的方式運轉起來，“不占用我太多的資金，我就可以做更多的項目”以及“要做持有性經營，最后萬科要培養一個可以自己管商業物業的團隊”。

究竟輕到什么地步？毛大慶說，“輕的有一點像凱德，但是凱德是國企，住宅和商業兩個輪子可以各轉各的，萬科的這兩個輪子之間不能完全沒有關系。”他坦稱，新鴻基用了十年才得出一個住宅和商業配比的最佳模式，萬科一年多的時間內沒辦法想得很明白。

“但是只有實踐輕資產，才可以踏實地做運營，否則企業背的包袱太重。”

鼓勵基層創新

輕裝上陣之后，萬科的問題是如何為公司尋找新的增長點。

近期，郁亮頻繁帶隊前往新興互聯網公司，以及傳統行業巨頭如海爾、華為等交流學習。他對海爾張瑞敏的經營理念極為推崇、對華為的成績大為肯定，稱最想邀請凱文·凱利到萬科講座。他的結論是，一個健康的、有正能量的企業，必然是有學習能力的企業，只有這樣才能不被迅猛發展的時代淘汰。

最近半年來，萬科在各個平臺公司上的創新層出不窮，一直活躍在公眾的視野中。

譬如業態上的創新。除了主業住宅之外，自2010年萬科正式宣布進軍商業地產迄今，萬科已經在52個城市中獲取了約600萬平方米的商用物業，形成四大種類的產品線。“我們不是去做另一個萬達，”毛大慶表示，“不要在腦子里固化萬達模式和萬科模式”，萬科要在城市轉型和配套升級的過程中，去做一切符合城市發展的事情，例如加入養老和醫療概念的、并非傳統意義上的商業地產。

2014年5月，北京萬科與廊坊國土土地開發建設投資有限公司簽訂《戰略合作框架協議》，宣布進軍物流地產。此外，還有對藍領地產、養老地產和社區配套服務空間的關注。

在談及時下最熱的互聯網思維時，郁亮表態說，“萬科不會去做互聯網，但是要主動去擁抱互聯網變化，進一步實現扁平化架構、去金字塔和去精英化，用互聯網的工具、組織和方法做好自己的業務。”

近年來，傳統企業紛紛牽手互聯網公司，核心訴求都是利用互聯網技術捕捉更精準的信息，進而改良自己的服務和產品。雖然暫時談不上顛覆，但互聯網也在切實改變著房地產行業。

今年下半年以來，萬科已經分別在集團層面和區域層面和阿里、騰訊、百度、平安、搜房等互聯網企業展開合作。其中典型的，是基于百度的LBS系統，打造商業地產運營商、商戶和消費者商用生態系統。“這是傳統行業進入行業分水嶺之后，本能的自我更新和自我再生。”毛大慶說。

毛認為， “今天大家蜂擁去找互聯網，就像大家當年找新東方一樣。”所有人都意識到要跟大數據結合，不結合就會失去先機。但是如果問及今天的信息技術的結合，對于傳統行業會帶來多大的變化、什么樣的變化，“其實沒有一家說的清楚”。

“但是萬科必須在白銀時代找到新工具，來應對外部環境和時代變化。”

推廣“合伙人”制度

“可以肯定的是，創新一定是在民間，創新一定是靠基層。”毛大慶說，鄧小平給了中國人一個政策環境，在這個環境下，30年內涌現出了小崗村、海爾、聯想和萬科等優秀的企業，而現在萬科的事業合伙人制度，就相當于這個政策環境。

“我們現在做事業合伙人，不是一個好玩的或者追時髦的事情。”郁亮表示，要用這個政策去鼓勵基層的創新，不讓萬科染上大企業病，這是萬科30年最大的變化。

從萬科的整體管理架構來看，事業合伙人制度的意義在于，結合“跟投制度”的實施，實際上構筑了萬科從短期（跟投制度）、中期（股權激勵及薪酬激勵）到長期（事業合伙人制度）的立體激勵機制。

在項目層面，跟投機制意味著今后所有新項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投，包括公司董事、監事、高級管理人員，其他員工可自愿參與投資。

截至上半年，公司共跟投29個項目，18個項目結束募集，到位跟投資金為3.369億元，其中一些項目認購率超過300％。

在公司層面，成立了事業合伙人持股計劃。首批事業合伙人已將其在經濟利潤獎金集體賬戶中的全部權益，委托給盈安合伙公司進行投資管理。截至2014年6月30日，盈安合伙購買的公司A股股票占公司總股份數2.06％。目前外資股東和公司事業合伙人已成萬科A[-1.90% 資金 研報]的第二和第三大股東。

對于最終持有多少股份合適，郁亮在投資者問答中明確稱，“跟股票市場有關系，低迷就進取，高揚就保守點。總體目標是持股多一點。”

關鍵在于，事業合伙人制度以及跟投制度僅僅是個起點。在房地產業態冗長的產業鏈框架中，資金方、土地方、總包、設計、營銷等都存在引入合伙人制度的空間，最終實現的是施工、周轉、營銷效率的提升，從而進一步減少監管成本、時間成本等等。

郁亮表示，萬科的事業合伙人，不是法律意義上的合伙人，而是要將公司管理層變成召集人、用股權紐帶連接管理層和員工，目的是創造一個自下而上的創新氛圍，為未來業務的開拓做出機制上的準備。但是具體各項內容是做什么、怎么做，萬科仍要進一步摸索，郁亮坦陳：“現在遇到的唯一困難是無知，但只要我們以合伙人的心態對待它，無知也會帶來機會。”

在9月底的媒體見面會上，郁亮透露，從明年開始，萬科在全國四個地方區域的本部將不再是總部派出的管理機構，而直接變成承擔經營管理責任的事業部。他希望市場不要以財務數字去固化萬科，而要以生態系統的思維來理解公司的戰略。

“數字化戰略屬于工業時代，互聯網時代的戰略應該是圖景。”郁亮解釋道，房地產行業已有8萬億元銷售額，未來想要再找一棵大樹來依靠很難，更可能出現的畫面是“一棵大樹，一片灌木和一片草地”。

例如，第五食堂這個業務就“不是大樹，只能是草地”。而在生態系統中，最好的增長是自然增長，政策在變化，溫室增長的東西經不起風雨考驗。未來誰也沒有勝算，必須找到合適的方式去做。

“穩定意味著死亡，混亂之下是生機勃勃。”郁亮說。