這是黎瑞剛重新執掌SMG后，第一次以新上海文廣集團董事長的身份出現在媒體面前，此時距離2014年3月31日大小文廣掛牌合并7個月零4天。

“整合重組的復雜性超出我原來想象。”對于上海文廣改革的艱巨，黎瑞剛在接受21世紀經濟報道獨家采訪中并不諱言。

據黎瑞剛身邊的人說，這次大小文廣整合重組，涉及國資、人事、資本市場等方方面面。

盡管如此，黎瑞剛治下的新上海文廣還是在2014年的前三季度交出了一份靚麗的答卷。據SMG內部最新統計數據，2014年前三季度，整合后新文廣集團合并營業收入163.8億元，同比增長12%，同期凈利潤增長28%。如果按照這一發展勢頭，到2014年底時，新文廣集團合并營業收入預計可以達到約250億元，有望成為首家進入中國企業500強的國有文化傳媒類企業。

“我們根據SMG的現有業務，以及當今互聯網的新環境，進行了改革和布局，現在，SMG的整體狀態又開始回到新一輪高速增長的起跑線上了。”黎瑞剛說。

根據新文廣集團的戰略規劃，2014年整合重組完成后，未來三年將實現合并營業收入和凈利潤翻一番目標。

“這次整合重組完成后，我們和資本市場對接的整體空間更大了，可以調動資本力量來實現跨越式發展可能性超過以往任何時候，有部分業務在明后年會有突破性的增長。”對于未來的預期，黎瑞剛顯得極富自信。

快刀斬亂麻

2014年3月的最后一天，是一個足以載入上海傳媒業史冊的日子：上海市委市政府期望用合并的方式，結束大小文廣各自為政的時代，而作為操盤者的黎瑞剛面臨的則是一個龐大的體制難題。

“當年上海市領導約我談話，對于兩家的合并整合，我是有思想準備的……雖然我原來只在小文廣，但大文廣的情況我認為自己還是有一定了解的，但一上手發現一些事情超出了我的預期，很多東西我原來想的還是有點簡單了。”黎瑞剛坦言。

所謂的大文廣和小文廣，分別指上海廣播電影電視發展有限公司和上海東方傳媒集團有限公司，此前大文廣名義上是小文廣的控股股東，但實際上并無實權。大文廣存在的意義更大程度上被視為控股公司而設立。

一直以來，原大小文廣兩大集團的內部業務、人事、組織關系錯綜復雜，相互持股結構混亂，業務各自為政、管理效率低等問題積弊已久。對于置身于媒體改革深水區的黎瑞剛而言，理順內部關系無疑是首要問題，黎瑞剛也因此立下過“軍令狀”，稱要在一年之內梳理優化內部業務結構、理順大小文廣合并后的內部關系。

娛樂板塊成為了黎瑞剛治下的首個改革樣本：原東方衛視、新娛樂、星尚、藝術人文等頻道等全部打破既有格局，統統轉入東方衛視中心的運營系統。

上海文廣集團的另一位高層——黨委副書記、副臺長、常務副總裁王建軍向21世紀經濟報道記者評價該板塊改革時說：“這次改革是非常徹底的，原東方娛樂旗下單個頻道不再各自為政。如果還是保留原來頻道的班子，原來頻道的架構，這個改革是做不徹底的，所以最終單個頻道的原有班子全部都打破了。”

新的東方衛視中心成立了三中心三部門，進行扁平化管理，150多個中層干部最后只保留了50個左右。“新東方衛視中心管理團隊徹底重組，原來頻道的總監、副總監兩個出路：離退休還剩3年的，全部不再擔任管理崗位；剩下的讓他們以獨立制作人的身份去和包括所有SMG內部人員，以及原湖南衛視、江蘇衛視過來的外部人員一起參加競聘。”王建軍說。

此后，諸如此類的改革在上海文廣內部“遍地開花”，黎瑞剛將原來“大小文廣”時候的26個職能部門合并縮減為13個；同時將原“大小文廣”的兩組管理團隊合二為一。

自此，大小文廣十多年來“山頭林立”的原有利益格局被一朝打破，黎瑞剛在總結這半年來的改革經驗時說：“體制內國有企業和事業單位的所有弊病，在原來的文廣集團身上都能找到，這是一種無比糾結的狀態，你要在很短的時間內把一切問題都看明白，然后下決心快刀斬亂麻。”

新文廣的新挑戰

新文廣集團掛牌半年后，讓黎瑞剛感到欣慰的是，當初承諾給上海市委市政府的“軍令狀”，如今已成功在望。

“這半年來我們面臨著很大的轉型壓力，花費了大量精力來梳理以往歷史上的很多問題，為新的轉型掃清障礙。今天SMG的架構是徹底重組后的新架構，過去制約發展的老格局已不復存在。”黎瑞剛說。

目前，上海文廣集團的財務狀況穩健，截至2014年9月底，總資產規模達467.9億元，凈資產規模達300.6億元，資產負債率低于40%。

黎瑞剛說，廣告收入占比已經從2002年時候的90%下降到如今的不到三分之一，包括互聯網電視在內的新媒體業務收入將成為SMG的一個新的強勁支撐點。同時，SMG決心要在全國的OTT電視陣營中成為一股領導力量，這是未來SMG互聯網化轉型的核心戰略舉措。

而東方衛視也在與其他5大頻道的改組后，享受起改革紅利。截止到9月底，東方衛視的廣告收入增速超過20%。在此之前，東方衛視多年不溫不火，王建軍坦言稱，此前的東方衛視仍算不上是真正意義上的衛視第一陣營，和湖南、江蘇、浙江相比有不小的差距。

但在這輪改革后，SMG給東方衛視提出了新目標：收視和廣告經營收入進入全國省級衛視前三名。從目前的結果來看，東方衛視今年已經有了一個非常良好的開端。

不過，黎瑞剛依然指出了包括東方衛視在內、上海文廣集團存在的三個挑戰。“業務角度上，我們目前仍沒有突破性的產品，雖然如今組織架構已經理順，但終究還是要回到產品本身。”

“管理層思維角度上，今天傳媒面臨的互聯網轉型壓力，不是簡單意義上的傳統媒體和互聯網資產重組，而是需要整體思維和業務流程的互聯網化，媒體的傳統思維和流程要被瓦解后進行重新構筑，而這對我們是非常巨大的壓力和挑戰。”

他認為，“在人力資源上，國有媒體以前如果說有一道圍墻，那么現在這道圍墻已經徹底沒有了。在其他市場化公司的收入差距、分配機制差異的大環境下，現在的年輕人開始思考，我究竟是要穩定的（國企）環境，還是要（市場化公司）未來的可能性？現在這種選擇比以往任何時候都突出的放在SMG的眼前。”

“這個行當中，很多政策都是不配套的，但改革總是需要走在前面。”黎瑞剛說。