阿瑪尼的商業結構一直是奢侈品行業的經典案例，我們向你解釋其中原因。

阿瑪尼又出副線了。

2015 年年初，喬治·阿瑪尼宣布即將推出一個新的女裝副線“New Normal”。他表示，這個新副線將從過去的經典中提煉出一個新的經典，是一次基于原有風格與款式的革新。具體的細節尚未透露，我們也并不清楚“New Normal”幾時會面世。但值得關注的是，新女裝線上市之前，阿瑪尼集團旗下已一共有包括高定在內的七條服裝線，以及授權合作的化妝品、酒店、餐廳、家居等不下8 種生活方式產品線路。

這些副線價位從幾百塊到幾十萬不等，占據了阿瑪尼集團70% 的銷售額，其中頗為被重視的Emporio Armani 的銷售額則能占到26% 的比重，對比主線Giorgio Armani 占到30% 的銷售額，豐富的副線已成了阿瑪尼集團不可或缺的一部分。

優秀的銷售成績，令副線似乎有些喧賓奪主的意味。相對奢侈品而言顯得過于低廉的售價，搶占了跨消費層次的廣闊市場。除了頂著喬治·阿瑪尼設計師的名頭，這些低端副線和一般中低端品牌生產方式并無相異。甚至在去年，喬治·阿瑪尼還對媒體表示未來會將旗下副線Armani Exchange 發展成為快時尚品牌。想想掛著阿瑪尼名字的品牌卻要和抄抄抄的高街品牌競爭，不免感到有些違和：阿瑪尼這樣做真的不會砸了自己的牌子嗎？

由此看來，阿瑪尼還能算是一個奢侈品品牌嗎？它又如何在大量發展副線品牌和延伸產品領域的同時，還能保證自己作為一個奢侈品品牌定位不受到影響？

這四十年，阿瑪尼到底做了什么？ 喬治·阿瑪尼81 歲，從事時裝行業已經五十年有余。他年輕的時候對醫學和攝影非常感興趣，可能是因為軍隊生活的影響，讓他選擇了一條全新的職業道路。從導購員到Cerruti 的男裝設計師，再到以一萬美金起家成立屬于自己的品牌，阿瑪尼顯得頗具天賦。

1975 年成立的阿瑪尼公司，很快便創造出第一個決定性的時刻：阿瑪尼推出了拆去內襯和墊肩的男士外套，一改之前硬朗的線條，這種外套顯得寬松而柔和。

三個月后，經不住妹妹的勸說，推出了女性職業裝，這就是歷史上頗為著名的“權利套裝”（power suit）。當時意大利正經歷全國性的女權運動，女人們脫下淑女裝，穿上了阿富汗外套，用男人外套的面料加工而成的女性套裝為女權者們所青睞。到了80 年代，阿瑪尼根據40 年代好萊塢為靈感，為權利套裝添加了厚實的墊肩和優雅的翻領。

2015 年是阿瑪尼集團第40 周年。和那些老牌奢侈品動輒一百多年的歷史相比，阿瑪尼顯得相當年輕。但是在擴展自己品牌版圖方面，卻持續表現生猛。從高定到成衣，從商務裝到休閑風，全年齡段無縫覆蓋，價位從一千塊到幾十萬任君挑選。除了每個人都能按需選購的各大成衣線，阿瑪尼還有高質量的化妝品，能幫你設計個人空間的家居品牌，可供消磨時間的餐廳、咖啡館和書店，還在迪拜和米蘭造了豪華酒店，甚至還有阿瑪尼牌的巧克力、花藝和手機。

衣食住行，除了還沒造汽車，喬治·阿瑪尼似乎已經幫我們打點好了生活中大部分的需求了。

副線能給阿瑪尼帶來什么？

“我的設計遵循三個黃金原則：一是去掉任何不必要的東西；二是注重舒適；三是最華麗的東西實際上是最簡單的?！边@是喬治·阿瑪尼對自己作品的評價。

看他的設計就會明白，裝飾功能高于實用性的設計都不會是阿瑪尼所青睞的。那么，作為家族控制下的阿瑪尼集團，為何要給自己增加那么多的副線產品呢，這些副線又給集團帶來了什么？

首先要說明的是，副線這個東西幾乎是人人皆有，不過是有多有少，副線價位高低，以及副線的運營方式差異罷了。

比如Prada 的副牌MiuMiu，針對較年輕的客戶群體。但和阿瑪尼有所不同的是，MiuMiu 在價位和創造性上與其主線并沒有巨大區別，只是為了拓展目標消費群體的范圍，為自己培養主線的未來客戶罷了。阿瑪尼的副線顯然走的不是這條路。

還有些奢侈品牌，他們著眼于長遠的未來，小心翼翼地保持著品牌的聲望。最多發展一些期限短暫的副線，并且給予足夠的重視，令這條副線的設計能夠達到品牌的高度和水準，最后還要在自己的門店中限量出售。這些品牌如果涉足中低端產品，可能會獲得海量關注，并獲得極高的利潤。但是這樣做的后果就是對品牌價值的毀滅性打擊，幾乎沒有回歸高端品牌定位的可能性。

豐富的副線作為主線的一種補充，確實有利可圖，但往下游市場發展在長遠來看弊大于利。但是，阿瑪尼作為一個活生生的案例在對這樣的觀點進行駁斥。

奢侈品消費者的構成為20% 的富豪，80% 的中產階級。后者對未來的經濟狀況不持有絕對樂觀的態度，正是這樣的心態，促使奢侈品發展出了“平價奢侈”這一概念，也就是現在所說的奢侈品副線品牌。這些牌子擁有大牌設計師的光環，模仿了奢侈品的元素，卻和大眾有著比較密切的聯結。當然，在價位上也相對比較親切。

80 年代初期，在工業生產的促進下，所有奢侈品都開始搶占日本、美國等歐洲之外的新興市場。對于沒有貴族概念的新市場，奢侈品開始使用新的策略來吸引中間市場。人們可能并不會出手闊綽地花5000 美金買一套西服，但他們會沖進Armani Exchange 或Armani Jeans 來買回他們對富裕生活的渴望。

貝恩咨詢公司調查表明，1995 年奢侈品的市場價值為770 億歐元，到了2007 年金融危機之前，其市場價值增加到了1700 億歐元，很快，這個數值達到2000 億歐元。如此快速的增長，原因有兩點：產品供應的擴展和品牌商店的增加。而前者的形式有兩種，一為發展副線品牌，二為延伸產品的領域。

這就是阿瑪尼在做的事情，這些品類繁多的副線令其市場價值得到高速增長。不同副線針對不同的人群，他們收入不同，風格不同，對消費品的需求也不同；而下游副線，如化妝品、眼鏡等，則網羅了大量要求價位更低，對奢侈品所造之夢有所向往的群體。

對于副線的清晰劃分，有效率地占據了細分市場。工業化導致副線的成本降低，但設計師光環籠罩下又令產品價位并不太低，從而獲得很高的利潤：大概在75% 左右。

阿瑪尼作為私人企業，財務報告的披露并不完全。我們以2012 年全年財務數據來說明。

低廉的副線為何沒有毀了阿瑪尼？

雖然副線的誕生能夠給阿瑪尼集團帶來很高的利潤，但是這樣的模式也往往附帶了相應的風險，如降低品牌價值，流失核心客戶，模糊品牌定位，濫用授權以至于喪失品牌信譽，最終成為市場中的毫無辨識度的一員。阿瑪尼到底為什么能夠做到規避如上風險，令自己的集團在每個階層的消費者中游刃有余的？

阿瑪尼集團的品牌戰略模型為金字塔型。

每一條副線各司其就，服務于不同的人群，擁有不同的競爭者，占據金字塔的不同高度，也相應地擁有不同的產量。整個金字塔以設計師為核心，分別代表了設計師思想靈魂的不同層面，高度統一的設計風格得益于純碎的家族管理，管理層的小規模和相對固定能夠保證產品的一致性，也保證了用戶體驗的連續性。

那些阿瑪尼做對了的事：

1. 高度穩定、層級少的管理階層，對品牌的詮釋能夠擁有內在的一致性。

2. 百分百私人控股，設計層面高度自主，對品牌的策略不需要受各大股東的決策影響。

3. 低端副線和主線、高定之間界限分明，各自擁有不同的營銷網絡，令消費群體相互獨立、互不侵犯。

4. 即便是價格最低的副線Armani Exchange，定價依然比快時尚品牌高一倍左右?？鞎r尚品牌是奢侈品向下發展副線的底線。

5. Armani Emporio 為品牌非常特殊的一個副線，不僅是唯一一個和主線一起登上時裝周T 臺的副線，每次進軍新鮮市場，都會和主線一起先行落戶，只有這兩個線路得到比較好的銷售，其它子品牌才會相繼推出上市。

6. 2005 年推出高級定制線，將金字塔封頂，鞏固品牌的奢侈品定位。

7. 阿瑪尼并不假裝自己是一種時尚界的藝術品，他更追求實際、舒適、簡單的服裝。

在絕大多數奢侈品牌的副線一一被取消的當下，阿瑪尼仍舊能夠繼續在副線的金字塔中添磚加瓦，很大程度上與品牌的發展歷史有關。以服裝發家，在品牌相當年輕時，又趕上了80 年代意大利品牌崛起的順風車，很快便推出一個又一個的副線品牌，這些副牌伴隨著主線一路成長，擁有了自己獨特的個性，而設計師喬治·阿瑪尼業內聞名的“專制”的管理風格也很大程度上保證了集團的一體性。

而阿瑪尼所涉獵的酒店、餐廳、書吧、咖啡館、家居，以及巧克力、花藝，可以統稱為生活方式類消費。但是，對于奢侈品而言，生活方式并非一個好詞匯。聽上去和短暫易逝、快速消耗脫不了干系的詞語，和奢侈品品牌背后所代表的永恒、經典相悖。“奢侈”兩個字代表了超越產品本身的價值，是消費者個性、身份的表達。而奢侈品牌背后代表的感官享受體驗，也催生了生活方式類跨界延伸的發展。

這樣的發展并非完全是壞事。從產品的不同角度來表現設計師個性和品牌內涵，一定程度上是對品牌精神的完整體驗。比如阿瑪尼家居，除了家具成品，品牌還提供個人空間的設計打造；而阿瑪尼酒店本身就是一種接近藝術的表達，即便是咖啡館、餐廳、花藝，都是設計師希望打造成就的一個無孔不入又充分具有相關性的品牌的一部分。

如此看來，副牌的存在對于阿瑪尼而言并非僅僅是為了利潤，或許在八九十年代時主要是為了全球急速擴張和其能夠獲得的高利潤來支持發展高端服裝線，但站在現在的角度來看，副線對于品牌內涵的貢獻也并非只是負面作用。

我們可以說，阿瑪尼從來都不是一個奢侈品牌，但它一直在傳遞奢侈的生活方式。